Ansatz Denken Wandel Konzept Transformation

Systemisches Denken - Schlüsselkompetenz des 20./21. Jahrhunderts “Eine neue Art von Denken ist notwendig, wenn die Menschheit weiterleben will” (Albert Einstein) Diese Aussage lässt den Schluss zu, dass ein „weiter so wie bisher“ (lineares Denken, Umweltzerstörung, Hungersnöte und Nah-Ost- Kriege, Globalisierung) in die Katastrophe führt und als Dilemma enden kann. Es muss also eine „neue Art des Denkens“ her! Wie könnte diese aussehen? Ein Ansatz wäre: Wie erkennt man mögliche Katastrophen und wie werden diese und Dilemmatas gehandhabt? Oder, wissenschaftlich formuliert: Wie erkennt man komplexe Situationen und Ungewissheit, im Gegensatz zu einfachen und und komplizierten Situationen, auf die noch reduktionistische Methoden und Gesetze der Mechanik angewendet werden können? Als Lösungsansatz dieser Probleme bietet sich ganzheitliches (systemisches) Denken an. Systemisches Denken ist nach Ossimitz durch vier Dimensionen charakterisiert: (1) Denken in vernetzten Strukturen der Organisation (Vernetztes Denken): Es geht um die Fähigkeit, nicht nur in einfachen Ursache- Wirkungsbeziehungen zu denken, sondern auch indirekte Wirkungen und insbesondere Rückwirkungen von Wirkungen der "Ursachen" (d.h. Rückkoppelungs - Kreise) zu erkennen. (2) Denken in zeitlichen Dynamiken (Dynamisches Denken): Die Prozess im Zeitablauf spielen in Systemen eine entscheidende Rolle. Rückkoppelungen können besonders in Zusammenhang mit Zeitverzögerungen zu Schwingungsprozessen führen. Eine dynamische, den Zeitablauf berücksichtigende Sichtweise ist notwendig, um Rückkoppelungen überhaupt erkennen zu können. Bei einer statischen Momentaufnahme werden meist nur einfache Ursache-Wirkungsbeziehungen wahrgenommen. (3) Denken in Modellen: Es sollte klar sein, dass systemische Ansätze stets nur Modelle, vereinfachte Abbilder einer viel komplexeren Realität sind. Wir wissen, dass es möglich ist, dieselbe Situation unterschiedlich zu modellieren und das verschieden Modelle auch durchaus verschiedene Ergebnisse liefern können. Dies stellt einen gewissen Schutz gegen die (meist gefährliche) Anmaßung dar, durch irgendeine Systemanalyse "die Wahrheit" gefunden zu haben. Modelle haben stets etwas Vorläufiges an sich, das erweitert, verbessert und abgewandelt werden kann. Modelle brauchen auch stets bildliche Darstellungen; und so ist ein modellorientiertes Denken auch ein Denken in Bildern und Wirkungsdiagrammen. (4) Systemorientiertes Handeln: Es ist ganz entscheidend, an der richtigen Stelle, und zwar pragmatisch, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es kommt sehr darauf an, sich zu überlegen, wo der Hebel anzusetzen ist und an welchen Stellen man in das System steuernd eingreifen kann.

Was ist systemisches Denken? Systemisches Denken ist ein Denkrahmen, der ganzheitlich (integrativ) orientiert ist und Komplexität und Ungewissheit, neben Einfachheit und Kompliziertheit, prinzipiell und methodisch erschließt, um in sozialen Systemen (zirkuläre) Prozesse zu beobachten (zu erkennen), zu ordnen (zu organisieren), zu entscheiden und zu handeln (sich selbstbestimmt zu verhalten). Denkprozesse in vorgeprägten Mustern des linearen Denkens sollten auf einfache bis komplizierte Probleme beschränkt bleiben. Neugierige, kommunikative, kooperative, kreative, innovative, intuitive und teilende Akteure können in offenen und transparenten Systemen notwendige Adaptionen (Anpassungsprozesse) vornehmen. Dies gilt auch für agile Teams und deren gegebenenfalls besonderen Fähigkeiten der Selbstorganisation und kollektiven Intelligenz (Emergenz).

Systemisches Denken umfasst heterogene Denkansätze Und zwar aus verschiedenen Disziplinen, deren Gemeinsamkeit der nichtreduktionistische Umgang mit Komplexität ist. Dazu gehören: • Allgemeine Systemtheorie • Synthetische Evolutionstheorie • Evolutionäre Erkenntnistheorie • Radikaler Konstruktivismus • Autopoiesetheorie (selbstherstellend) • Kybernetik (2. Ordnung) • Synergetik • Kommunikationstheorie • Theorie dynamischer Systeme mit den zentralen Begriffen Selbstreferentialität und Selbstorganisation • Chaostheorie Vor diesem Denkhintergrund werden Menschen als autonom und prinzipiell unverfügbar (lenkbar, kontrollierbar), in sozialen Interaktionen als grundsätzlich füreinander undurchschaubar betrachtet. Mithin werden sie als weder vollständig erfassbar, noch beliebig veränderbar bzw. instruierbar verstanden. Konzepte nichtlinearer, rekursiver Vernetzung und multifaktorielle Zusammenhänge ergänzen lineares Kausalitätsdenken. Die „objektive“ Realität wird als eine konsensuelle Konstruktion betrachtet. Objektivität als Kriterium „guten“ Wissens entfällt; an ihre Stelle treten Viabilität (Gangbarkeit), Nützlichkeit und kommunikative Brauchbarkeit. Auszug aus: http://www.sgst.de/ueber_sgst/system isches_denken.php

Denk- und Handlungsrahmen für Individuen in Organisationen und deren Kommunikation

Individuen - Denken (reduktionistisch und systemisch) - Kompetenzen - Verantwortung - Selbst- und Fremdreflexion

Kommunikation - Respekt - Wertschätzung - Vertrauen

Kommunikation (nach der Systemtheorie) - Einheit von Information, Mitteilung und Verstehen - autopoistische (selbstherstellende) Operation in Netzwerken - Reduktion von Unwarscheinlichkeit

Organisation (Team) - Werte und Normen, Verhaltenskodex - Regeln der Kooperation - Rollenverteilung - Selbstorganisation - Emergenz - Vision der „Lernende Organisation“

Denken als Fähigkeiten - Der Mensch ist von Natur aus intuitiv, kreativ und innovativ Denken ist im allgemeinen die Fähigkeit eines Lebewesens, die Außenwelt nicht nur wahrzunehmen, sondern auch sozusagen innerlich zu repräsentieren (zu konstruieren). Beim Menschen schließt das Denken auch das Vermögen ein, in bewusster Selbstreflexion die eigene Existenz zu erfassen und zu hinterfragen und das Denken selbst zum Gegenstand der Reflexion zu erheben. Der Mensch ist potentiell kreativ. Das kreative Denken darf allerdings nicht mit der Kreativität gleichgesetzt wird. Wenn wir vom kreativen Denken sprechen, beziehen wir uns auf etwas mehr als Kreativität. Man kann das kreative Denken als die Fähigkeit bezeichnen, auf kognitivem Niveau alternative Wege zu gehen. Das kreative Denken zu benutzen beinhaltet, etwas zu fördern, was die Experten laterales oder divergentes Denken nennen (das berühmte “think outside the box“), das heißt, vorgefasste Ideen aufzugeben. Das kreative Denken hebt sich durch seinen andersartigen und originellen Charakter hervor. Diese Facette ermöglicht es uns innovativ zu sein, vor der Logik zu fliehen, um Herausforderungen auf einer anderen Art zu begegnen und von der Routine abzuweichen. Unser Bildungssystem begünstigt das konvergente Denken. Dies sucht eine Entscheidung zwischen verschiedenen Alternativen. Es ist reflexiv und analytisch. Das divergente D. ist, im Gegensatz dazu, eine kreative und originelle Art, mehrere Antworten auf ein Rätsel oder eine Herausforderung zu finden. Beide Formen sind notwendig und ergänzen sich gegenseitig. Die Technik Brainstorming oder Ideensammlung ist ein bekanntes Beispiel für diese Art von Denken. Auszug aus: https://blog.cognifit.com/de/kreatives-denken/

Der Begriff Intuition ist vom lateinischen intuere (= ansehen, betrachten) abgeleitet und bedeutet ein unmittelbares arationales Verstehen, Erkennen oder Einsehen, das durch Anschauung zustande kommt. Durch Logik können wir beweisen, erkennen können wir durch Intuition. Das analytische begriffliche Denken erlaubt uns, über Teile zum Ganzen zu gelangen, genau und zuverlässig zu planen und zu konstruieren, so dass wir die Dinge ordnen und formen zu können; es abstrahiert und klassifiziert und zwingt die Dinge in eine hierarchische Ordnung. Intuition versetzt uns in die Lage, uns in komplexen Situationen zurechtfinden. Erstaunlicherweise wird das intuitive Denken komplexen Strukturen besser gerecht als das begriffliche (diskursive) Denken. Intuitives Denken ist konkret und gestalthaft, erkennt Muster und Gestalten, nimmt die Dinge, wie sie sind. Der Denkprozess ist dem Bewusstsein nicht zugänglich. Intuitive Prozesse sind vor allem spontane und kreative Prozesse. Ein plötzliches bewusstes Offenbar werden von Zusammenhängen ist durch intuitives Denken möglich. Intuition erfasst das Ganze direkt. Als Werkzeug zur Erweiterung beengter Perspektiven und um außergewöhnliche Gedankenprozesse zu ermöglichen, ist Intuition unentbehrlich. Spielerisch-intuitives Denken gibt unterschiedlichen Perspektiven Raum. Auszug aus: http://www.lerno.de/lerno/MPX_rubrik.php@PHPSESSI D=b3dcb5fa5b17632bceeb2b24000825ed&pos=0&rubrik _id=407.html

U nmittelbares arationales D. ; Verstehen, Erkennen, Einsehen kommt durch Ansc hauung ; K onkret und gestalthaft, erkennt Muster und Gestalten , erfasst das Ganze dir e kt .

Es b efähigt, sich in komplexen Situationen zurecht zu finden ; e rzeugt s pontane und kreative Prozess e , die dem Bewu ss tsein nicht zugänglich sind.

Logisches D. (analyt isches und synthetisches D.)

Beweisen durch rationale D. ; von Teilen zum Ganzen ; genaues, zuverlässiges p lanen und konstruieren ; Dinge or d nen und formen , abstrahier en, klassifiz ieren, in hierarchische Ordnung bringen .

Übliches D. , für einfache und komplizierte Situationen geeignet .

Es gibt sehr viele Arten, Stile und Richtungen zu denken. Die gebräuchlichsten Denkarten sind – ohne Wertung – in folgenden aufgelistet: (aus: https://www.zentrum-systemisches-denken.de/denkarten/) • Polares Denken • Zirkuläres Denken • Vernetztes Denken • Dynamisches Denken • Denken in Modellen • Agiles Denken • Design Thinking, etc.

Erkenntnisprozesse des Denkens Unter Denken werden alle Vorgänge zusammengefasst, die aus einer inneren Beschäftigung mit Vorstellungen, Erinnerungen und Begriffen eine Erkenntnis zu formen versuchen. Bewusst werden dabei meist nur die Endprodukte des Denkens, nicht die Denkprozesse, die sie hervorbringen. Denken wird allgemein in Wahrnehmung und Intuition unterschieden. Evolutionäres Denken Heute ist unbestritten, dass das Denken einen evolutionären, von verschiedenen Disziplinen erforschbaren Ursprung hat. Der evolutionäre Weg des Denkens verläuft bei Tomasello vom überwiegend individuellen, Konkurrenz bestimmten Denken der Menschenaffen zum kooperativen Denken des Menschen. Dabei denkt der Mensch kooperativ, indem er gemeinsame Ziele entwirft, diese gemeinsam verfolgt und auch gemeinsam überdenken und korrigieren kann. Diese Fähigkeiten bedeuten evolutionäre Systemübergänge oder Innovationen. Im Unterschied zu Tieren evolvierte beim menschlichen Denken die Fähigkeit zu stabiler, Generationen übergreifender Akkumulation von Denkinhalten (Wagenheber-Effekt) auf Populationsebene. Der Mensch kann in ausgeprägt episodischem Denken, bezogen auf Vergangenheit – Gegenwart – Zukunft, komplexe gedankliche Szenarien entwerfen und ist stark motiviert, Informationen mit anderen zu teilen. Diese Denkformen sind Tieren nicht möglich. Kognition Unter dem Begriff der Kognition subsumiert die Psychologie alle informationsverarbeitenden Prozesse höherer Lebewesen. Dazu gehören Wahrnehmungs- und Denkprozesse, sowie deren Ergebnisse. Informationsverarbeitende Prozesse können sowohl bewusst, als auch unbewusst ablaufen. Mentales Modell Ein mentales Modell ist die Repräsentation eines Gegenstandes oder eines Prozesses im Bewusstsein eines Lebewesens. Da die in der Welt vorhandenen Informationen bereits von den Sinnesorganen und auch vom Gehirn massiv gefiltert und verändert werden, ist ein mentales Modell immer nur ein Ausschnitt, ein „verkleinertes“ Abbild eines Teils der Wirklichkeit. Dennoch bleiben bei „guten“ mentalen Modellen die relevanten Aspekte der Wirklichkeit erhalten, insbesondere ihre Struktur, dann handelt es sich um Homomorphismen. Realität Realität ist immer auch unsere Wirklichkeit (Wahrheit), ein Konstrukt aus eigenen Überzeugungen, Glaubenssätzen, Erfahrungen, Vorurteilen und gedanklichen Filtern (Anmerkung: In der Wissenschaftstheorie wird zwischen Realität und Wirklichkeit unterschieden: Demnach ist Wirklichkeit subjektiv, intern konstruiert, und Realität nur begrenzt erfassbar).

Denkmuster Zahlreiche Denkmuster und Denkfallen prägen unseren Alltag, ohne das wir das bemerken. Die meisten Denkmuster sind so verinnerlicht, dass sie unbewusst und automatisch ablaufen und so unsere Entscheidungen und unser künftiges Verhalten beeinflussen. Sie verändern sogar unsere Wahrnehmung. Die Schriftstellerin Anaïs Nin hat das einmal so formuliert: "Wir nehmen die Welt nicht so wahr, wie sie ist, wir nehmen sie wahr, wie wir sind". Das kann uns im Extrem enorm bremsen oder sogar schaden. Die gute Nachricht: Unser Denken ist veränderbar - allein durch bemerken, identifizieren und das Bewusstmachen dieser Denkmuster und Denkfallen nehmen wir ihnen die Kraft. Um überhaupt seine Denkmuster ändern und durchbrechen zu können, ist der erste und wichtigste Schritt daher, sich diese bewusst zu machen beziehungsweise sich selbst zu hinterfragen. Je mehr Sie von etwas überzeugt sind, desto eher sollten Sie sich fragen: Warum bin ich davon so überzeugt? Stimmt das wirklich? Ist das tatsächlich eine unumstößliche Wahrheit oder bilde ich mir das bloß ein? Das Problem vieler Glaubenssätze und Überzeugungen ist, dass wir sie nur allzu leicht für bare Münze nehmen, weil sie so einfach und gefällig sind. Kurz: Sie passen wunderbar geschmeidig in unser Weltbild. Dabei beruhen viele nur auf Annahmen, vagen Vorstellungen und Mutmaßungen für die es keinerlei Beleg gibt. Denken Sie nur an die teils selbstzerstörerischen Limits, die sich manche Menschen selber setzen: Ich kann dies und das nicht! Ich werde das nie lernen! Wenn ich das sage, werden mich alle hassen! In der Wissenschaft werden diese Glaubenssätze auch dysfunktionelle Denkmuster oder negative Affirmationen genannt. Es sind Vorurteile im Wortsinn, an die zwar viele glauben, die aber alles andere als wahr geschweige denn bewiesen sind. Wenn Sie solche Denkmuster ändern und durchbrechen wollen, ist es allerdings wichtig, dass Sie diese nicht nur als falsch entlarven, sondern zugleich durch neue Denkmuster ersetzen. Sonst ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie bald wieder in alte Gewohnheiten und Denkfallen verfallen. Das alles braucht Zeit und stetiges Üben, Üben, Üben. Geben Sie daher bitte nicht vorschnell auf. Aus: Das ABC des Denkens: Die häufigsten Denkmuster und Denkfallen siehe http://karrierebibel.de/denkmuster/

Polares Denken Die Mehrheit der Menschen sind darauf "getrimmt" binär (bipolar) zu denken und die "kognitiven Mechanismen" haben sich daran gewöhnt vor Allem auf binäre Signale zu reagieren. Die Welt funktioniert aber "trinär" (tripolar). Die Polarität aber auch die Dualität ist Voraussetzung für das Sein, denn ohne Polarität / Dualität, gebe es selbst das Nichts nicht, da der andere Pol des Nichts eben das Sein ist. Völlig außer Acht gelassen wird jedoch, dass Alles was ist, ein Punkt irgendwo zwischen diesen Polen ist. Selbst, wenn es, im Extremfall, direkt an einem dieser Pole "klebt". Des Weiteren, sollte man noch unterscheiden, zwischen: "trinäres" (bipolares) Denken und "dreiwertiger Logik". Die dreiwertige Logik ist zwar als in einem gewissen Sinne verwandt mit dem, was als "trinäres" (tripolares) Denken bezeichnet wird, jedoch lediglich in der Weise, dass Beide über das stumpfe "entweder - oder", hinaus gehen. Je nach dem, um Was es geht, ist sowohl das Eine, als auch das Andere, angebrachter. Während das "trinäre" (tripolare) Denken immer zielorientiert ist und zwischen den Polen (oder Extremen), hin und her eilt, um dem "rechten Maß" ("rechtes Maß" ist immer vom Ziel abhängig) möglichst nahe zu kommen, liegt der Schwerpunkt der "dreiwertigen“ Logik, beim erkennen von Sachlagen und der Urteilsbildung; "Sowohl als auch". Beide sollten das, "entweder - oder" (außer eben dort, wo dieses ausnahmsweise angebracht ist) ablösen. Das "trinäre" (bipolare) Denken, erfüllt dort gut seinen Zweck, wo eben nur der "Zwischenraum" (oder die gedachte Linie) zwischen zwei Extremen (Polen) vorhanden ist (zum Beispiel bei; heiß - kalt, hell - dunkel, nass - trocken, etc.). Bei der Einnahme eines Standpunktes, kann jedoch eine Positionierung, auch außerhalb, vorteilhaft sein.

So lange der Mensch fast ausschließlich binär denkt, wird er von Irrtum zu Irrtum stolpern, ihm werden viele Geheimnisse der Welt verschlossen bleiben und er wird immer dazu neigen, und sei es nur zeitweise, sich an einen Pol zu klammern um den Anderen zu verteufeln, oder zwischen beiden Polen hin und her geschleudert zu werden, - bis zur Selbstzerfleischung. Es gibt Leute, die glauben (in durchaus bester Absicht) Dualität' ablehnen zu müssen. Was ihnen offenbar nicht bewusst wird, ist, dass sie ja dennoch an einem Pol "kleben". Denn, sie streben ja die Non-Polarität an. Also, sie befürworten das Eine und lehnen das Andere ab. Da der Mensch immer irgendwelche Entscheidungen treffen muss - und sei es in den kleinsten und banalsten Dingen, wie etwa, ob er jetzt schlafen geht oder eben noch nicht, wird er niemals um eine Polarität herum kommen. So lange er sich jedoch nicht des äußerst agilen Punktes, irgendwo zwischen besagten Polen, bewusst wird, den es gilt anzustreben, wird er immer zu fatalen kognitiven Simplifizierungen neigen, die man auch als "Schwarz-Weiß-Denken" oder "Schubladen-Denken" bezeichnet. Der, so wichtige und anstrebenswerte Punkt, wird im Übrigen auch "das rechte Maß" oder auch (je nach dem, um Was es geht) "der richtige Moment" genannt. Erkenntnistheoretisch kann sogar ein multipolares (für komplexe Probleme geeignetes) Denken erforderlich werden; auch dies würde grundsätzlich den natürlichen Fähigkeiten des Menschen entsprechen. Auszug aus: http://grenzen-der-erkenntnis.de/psychologie-f12/psychologie-bipolares- dripolares-und-multiperspekt-t19.html

Pol

Bipol

Triopol

Polaritäten

Zirkuläres Denken, Selbstreflexion - Muster des Lebens Zirkuläres Denken Der Ansatz beim Denken ist die Beobachtung der Realität, die sich als (subjektive) Wirklichkeit darbietet. Wir erwarten, dass sich die Umstände anders verhalten als sie es aktuell tun, entweder weil unvorhergesehene Umstände eingetreten sind oder weil wir uns Ziele setzen, die wir unter den gegebenen Umständen nicht erfüllen können. Wir müssen also die Lücke schließen indem wir unser Denken verändern, die Umstände verändern, meistens aber indem wir beides verändern. Wie verändern wir unser Denken oder die Umstände? Durch Aktion!! Wir müssen uns anders verhalten, wir müssen physikalische Veränderungen bewirken. Pures Nachdenken oder Diskutieren genügt nicht, sondern wir müssen zirkulär Denken, d.h. Beobachten, Orientieren, Entscheiden und Handeln, das uns in eine veränderte Beziehung zu unserer Umwelt bringt und so uns und die Situation verändert. Auszug aus: http://www.wandelweb.de/blog/?p=18 Selbstreflexion Selbstreflexion ist die Betrachtung der eigenen Person und der Handlungen, die man im Alltag oder im Beruf vornimmt. Die Fähigkeit, sich selbst reflektiert zu betrachten, setzt einige Dinge voraus. Zum einen muss ein gewisses Selbstbewusstsein vorhanden sein, nur dann ist eine Person in der Lage, sich und ihr Handeln objektiv zu betrachten. Hier wird oftmals ein Unterschied zwischen der Selbstwahrnehmung und der Fremdwahrnehmung deutlich. Selbstreflexion hilft dabei, sich auch in andere Menschen hinein zu versetzen und deren Handeln und Denken zu verstehen (Fremdreflexion). Nur wer in der Lage ist, selbst reflektiert die eigene Person und die Arbeit zu betrachten, der ist in der Lage, sich weiterzuentwickeln. Selbstreflexion hilft, das Verhalten zu verändern, weil so Fehler erkannt werden können. Dies ist sowohl für die eigene Persönlichkeit, für die Arbeitsleitung aber auch für den Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen eine wichtige Voraussetzung. Wer nach schwierigen Situationen in der Lage ist, sich und sein Verhalten zu analysieren, der kann in der Zukunft besser und souveräner mit Problemen umgehen. Auszug aus: http://www.helpster.de/selbstreflektiert- definition_186719

Muster des Lebens - Wie Muster das Denken, Emotionen und Verhalten steuern Einige Muster bemerken wir und können sie bewusst verändern. Andere laufen unbewusst und ohne unser Wissen ab. Deshalb reagieren wir auf Menschen und Situationen nicht selten anders als wir wollen, wir folgen dem vorgegebenen Mustern. Muster führen zu Gedanken und Gedankenspiralen, denen wir kaum entkommen können. Die entstandenen Muster der Gedanken (des Denkens) – unsere Weltsicht, unsere Einstellungen und Überzeugungen beeinflussen unsere Emotionen und Gefühle. Wir haben viele solcher Muster. Unsere Handlungen und unsere Gefühle folgen bestimmten Mustern. Diese Muster können auf vielfältige Art und Weise in der Erziehung oder durch Erfahrungen entstehen. Sie können aber auch Resultat unserer Sprachfähigkeit und unseres Austausches miteinander sein. Die Frage ist, in wie weit wir uns die Muster, denen wir tatsächlich folgen, bewusst sind. Wie weit reicht unsere Fähigkeit, Muster zu erkennen: in der Natur, im Leben – auch in uns selbst, in unserer Gesellschaft und Kultur? Und in wie weit sind wir in der Lage, etwa durch eine bewusste Veränderung des Denkens die Muster, von denen wir uns lösen wollen, zu verändern? Auszug aus: http://www.3sat.de/page/?source=/scobel/183435/index.html

Autorität, Stabilität, Ordnung, Pflicht, „der rechte Weg“

Pyramide, fein aus - differenz - zierte Hierarchien

entschlossen kontrollierend oder autoritär

Individualität , Erfolg, Effektivität und materieller Gewinn

leistungs - orientiert, wettbewerb s - orientiert, strategisch

Egalität und menschliche Bindung, Offenheit und Vertrauen, Subjektivität

Erfahrungs - orientiert, konsens - orientiert, Gemeinschafts - ethik

Wohl des Ganzen, natürliche Prozesse von Ordnung und Wandel

Wechselbeziehung zwischen eigener und äußerer Verantwortung

h andlungsleitend; dies hängt ab vo m Individ u en oder dem umgebenden System

handlun gsleitend; dies Hängt ab von Individu en und dem umgebenen System

Zukunftsdenken auf sich selbst bezogen; Vergangenheit auf sich selbst bezogen

Zukunft des Systems (Organisation), Historie des Systems, der Branche etc.

Aggregation (Zusammenfassung von Einzelgrößen bzgl. eines Merkmals)

Wechsel von Konkreten ins Abstrakte und umgekehrt

Reichweite des Denkens bzgl. e igener Wirkung

Vernetztes Denken Der Begriff des Vernetzten Denkens (auch systematisches oder ganzheitliches Denken; Englisch: Network thinking) bezeichnet ein Prinzip, das auf systemtheoretischen Ansätzen sozialer Systeme basiert und dem analysieren dynamischer Strukturen dient. Systeme werden ganzheitlich betrachtet und in eine aus Wechselwirkungen bestehende Umwelt eingebettet. Als Methode findet es vor allem Anwendung bei komplexen Problemsituationen, in denen eine hohe Dynamik zwischen vielen verschiedenen Faktoren besteht. Um den Herausforderungen einer zunehmenden dynamischen Komplexität der Umwelt zu begegnen, ist es in der Regel nicht ausreichend, messbare und offensichtliche Problemstellungen nach eindimensionalen Ursachen-Wirkungs-Prinzipien zu bewerten. Während sich lineares Denken an isolierten Problemstellungen und einfachen kausalen Wenn-dann-Beziehungen orientiert, handelt es sich beim Vernetzten Denken um ein Prinzip, die sich den dynamischen Strukturen der Umwelt zuwendet. Im Fokus steht hierbei, dass die Umwelt aus komplexen Systemen besteht, die durch Wechselwirkungen, positive oder negative Rückkopplungen und Nebenwirkungen geprägt sind. Systeme werden somit nicht unabhängig von ihrer Umwelt analysiert, sondern ganzheitlich betrachtet. Wichtig ist hierbei die Betrachtung der Problemsituation aus verschiedenen Blickwinkeln, die eine übergeordnete Beobachterperspektive („Helikopterposition“) ermöglicht. Dabei ist die Methodik nicht als direktes Problemlösungsinstrument zu verstehen. Durch die Identifikation möglichst vieler Einflussfaktoren und Zusammenhänge komplexer Systeme ist die Methode zunächst als ein Analyseinstrument anzusehen. Durch die Erfassung der Zusammenhänge ist es möglich Gestaltungs- bzw. Lenkungsmöglichkeiten abzuleiten, um Lösungen für die jeweilige Problemsituation erreichen zu können. http://www.uni- lueneburg.de/personal_fuehrung/index.php/Die_Methodik_des_Verne tzten_Denkens Vernetzte Denken in sozialen Systemen Wenn Systeme und Netzwerke als Strukturen gleichermaßen im Kommunikationsprozess entstehen, ohne dass Systeme auf Netzwerke oder Netzwerke auf Systeme unmittelbar zurückführbar sind, und wenn beide Arten von Strukturen folgenreich für den Fortgang von Kommunikation sind, dann muss man Systeme und Netzwerke als komplementäre Strukturen der modernen Gesellschaft sehen. Dies entspricht etwa der Sichtweise von Dirk Baecker, der Netzwerke und Systeme als Formen der Kommunikation nebeneinander stellt und prinzipiell kein Verhältnis der Unter- oder Überordnung vorsieht. Zum Verhältnis von Netzwerken und

Systemen in konkreten sozialen Phänomenen – etwa bei der Aushandlung von politischen Maßnahmen zwischen ganz unterschiedlichen Akteuren wie Parteien, sozialen Bewegungen, Wirtschaftsverbänden und Massenmedien – und den dabei entstehenden und sich wandelnden Netzwerkkonstellationen ergibt sich damit eine fruchtbare Forschungsperspektive. Spätestens hier ist dann jedoch der Schritt von der Theorie zur Empirie nötig – mit der Erwartung, dass theoretische Hypothesen von empirischen Beobachtungen auch immer wieder enttäuscht werden und entsprechend einer sozialen Welt laufend angepasst werden müssen, die in ihrer Komplexität für den wissenschaftlichen Beobachter nie vollständig zugänglich und nur analytisch reduzierbar bleibt . Letztlich bleiben alle unsere theoretischen Begriffe etwas ungelenkte und ungenaue Werkzeuge, mit der wir uns einer filigranen und sich wandelnden Realität anzunähern versuchen. Der u.g. Artikel verknüpft die Theorie sozialer Netzwerke von Harrison White und anderen mit der Kommunikationstheorie von Niklas Luhmann. Netzwerke als Sinnstrukturen entstehen aus der Logik des Kommunikationsprozesses, indem Kommunikation als Handeln auf personale Identitäten zugerechnet wird. Auf diese Weise werden Akteure als relativ stabile Einheiten mit Dispositionen zu bestimmten Handlungen konstruiert. Auszug aus: Soziale Systeme 15 (2009), Heft 2, S. 288-316 © Lucius & Lucius, Stuttgart , Jan Fuhse: Die kommunikative Konstruktion von Akteuren in Netzwerken

Projekt- Netzwerke

Politische Netzwerke

Regionale Netzwerke

Strategische Netzwerke

Virtuelle Unternehmen

Kommunikationshäufigkeit

Dynamisches Denken Dynamisches Denken ist die Fähigkeit flexibel zu reagieren, bei sich verändernden Anforderungen bzw. Umständen. Dazu wird die Bereitschaft benötigt einen einmal eingenommen Standpunkt aufzugeben und den eingeschlagenen Weg zu verlassen. Je nach Situation mag es in dem einen Fall angebracht sein zu beschleunigen, zu verlangsamen oder sogar anzuhalten, im anderen Fall weiter geradeaus zu fahren, (ein) zu lenken oder sich völlig neu zu orientieren. Flexibilität im Denken ist in der modernen HighTech-Gesellschaft eine Schlüsselqualifikation. Es ist oft notwendig sich neuen Begebenheiten und Situationen anzupassen, schnell und angemessen zu reagieren und Gedankenverbindungen herzustellen. Mind Mapping schult diese Eigenschaften (siehe Beispiel).

Netzwerk-Dynamik: Wachstum, Risiko, Design und Kontrolle - Mathematische Konzepte zu „intelligenten” selbst organisierten Prozessen in Natur und Technik Die Dynamik von Netzwerken bestimmt unser Leben. Von biochemischen Reaktionen in Zellen und Schaltkreisen im Gehirn, zu Netzwerken sozialer Kontakte und zum Stromnetz − all dies sind Netzwerke von Einheiten, die durch nichtlineare Rückkopplungen komplexe Funktionen erzeugen. Doch wir verstehen sie nicht. Forscher betreten derzeit Neuland auf dem Weg zu einer zukünftigen „Netzwerk-Wissenschaft”, einer einzigartigen transdisziplinären Unternehmung, die nicht von traditionellen Fächern wie der Physik oder Biologie, den Ingenieurs- oder Sozialwissenschaften allein erfasst werden kann. Wissenschaftler im stark wachsenden Forschungsbereich zur Netzwerk- Dynamik erarbeiten Prinzipien für ein tief gehendes Verständnis der Grundlagen der Dynamik großer, nichtlinearer Systeme mit multipler Rückkopplung. Mittels theoretischer Methoden werden aktuelle Fragen aus einem breiten Spektrum von Phänomenen in der Physik, der Biologie, für die Konzeption selbst organisierender „intelligenter” technischer, ökonomischer oder sozialer Netzwerke untersucht. Neue mathematische Konzepte werden erarbeitet und algorithmische Werkzeuge für große Systeme und Datenmengen (Big Data) weiterentwickelt, um die oft kontra-intuitiven dynamischen Phänomene in Netzwerken zu verstehen. Auszug aus: https://www.mpg.de/7780199/MPIDS_JB_2014

Denken in Modellen Unter einem Modell, welches gleichbedeutend einem gedachten System ist, versteht man eine vereinfachte gedankliche Abbildung der Wirklichkeit – dabei entspricht die Abbildung niemals vollständig der Realität. Es werden Teilaspekte abhängig von der menschlichen Vorstellungskraft und Voreinstellung ergänzt oder entfernt, wobei auch Interpretationen, Vermutungen, Spekulationen, Hoffnungen und Illusionen Einfluss nehmen. Die Tauglichkeit eines Modells sollte daher immer hinterfragt werden, bevor es verwendet wird.

Allerdings lässt man sich leicht dazu verführen, zurückliegende Entwicklungen in die Zukunft zu extrapolieren und das Ergebnis als Entscheidungshilfe zu nutzen. Hochrechnungen sind für komplexe Systeme aber nur unter bestimmten Umständen und für bestimmte Zeiträume aussagekräftig. Voraussagen sollten sich weniger darauf beziehen, welche Ereignisse wann eintreten, als darauf, wie sich das System verhält und wie es auf bestimmte Eingriffe reagiert. Auszug aus: Soziale Systeme 15 (2009), Heft 2, S. 288-316 © Lucius & Lucius, Stuttgart , Jan Fuhse: Die kommunikative Konstruktion von Akteuren in Netzwerken

Management

Teamarbeit (heterogen, nicht hierarchisch)

Strategie

Projekte, Programme, Produkte

Information, Kommunikation, Kooperation, Wertesystem

Wissen, Lernen, Kompetenz Denken (mechanistisch & ganzheitlich)

Gestaltung (in einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Systemen), Umsetzung

Support, Kontrolle

Instrumente, Ressourcen

Technologien, Digitalisierung, Industrie 4.0, Smart Factory, etc. Umwelt

Veränderung

Kommunikation, Support

Veränderung

INITIALISIERUNG

KONZIPIERUNG

MOBILISIERUNG

TRANSFORMATION

Prozess des Wandels (evolutionär, revolutionär, disruptiv)

Beispiel eines Adaptiven System

Beispiel: Unternehmen im Wandlungsprozess

Vernetztes Denken aus organisationstheoretischer Sicht Eine komplexe Umwelt bedeutet, dass sie hochgradig vernetzt und nicht eindeutig vorhersagbar ist. Entscheidungssituationen sind nicht mehr transparent und Handlungen sind nicht mehr in einem einfachen Zusammenhang begründbar. Eine derartige Umwelt führt zu einer Informationsüberlastung und einer damit verbundenen Überforderung des Menschen. Dies hat zur Folge, dass eine Beschränkung auf Ausschnitte des relevanten Systems stattfindet. Es werden wichtige Beziehungen oder Regelkreise vergessen und nicht alle Teile werden in der Vernetzung erkannt. Um besser mit dieser Komplexität umzugehen, ist die Anwendung der Methodik des Vernetzten Denkens eine Möglichkeit. Grundsätzlich werden Situationen aus verschiedenen Perspektiven abgegrenzt und so eine adäquatere Definition eines Problems erreicht. Die Darstellung in Netzwerken dient der besseren Erfassung von Zusammenhängen und ihren Eigenschaften. Um eine konzentrierte Betrachtung auf bestimmte lenkbare Elemente zu erzielen, hilft die Verwendung von Lenkungsmodellen. Ebenso werden Verhaltensmuster mittels Szenariotechnik erarbeitet. Schließlich lassen sich aus den Erkenntnissen der Systemtheorie Regeln erstellen, die der Entwicklung einer Problemlösung dienen. All dies wird umgesetzt in den Schritten der Problemlösungsmethodik des Vernetzten Denkens. Aufgrund der Verwendbarkeit in dynamischen und komplexen Systemen ist der Einsatz der Methode des Vernetzten Denkens in Organisationen eine Möglichkeit. Den Wandel einer Organisation begleitend bietet sie sich zum einen als ein Instrument an, mit dem sich die derzeitige Situation darstellen lässt. So können Zusammenhänge und Schwachstellen identifiziert und graphisch dargestellt werden. Zum anderen kann die Methode des Vernetzten Denkens Zukunftszustände ableiten und Abweichungen feststellen. Somit dient sie als Steuerungs-, Planungs- und Kontrollinstrument. In diesem Zusammenhang ist auch die Ausarbeitung verschiedener Handlungsalternativen von Bedeutung. Hiermit wird es der Organisation ermöglicht, für potentielle Planabweichungen entsprechende Reaktionen vorzubereiten. Als weitere Einsatzmöglichkeit der Methode des Vernetzten Denkens in Organisationen ist die Kommunikation zu nennen. Da sich Zusammenhänge mit dieser Methode übersichtlich visualisieren lassen, bietet sich ihr Einsatz als Kommunikationsinstrument in vielen Situationen an. Auszug aus: http://www.uni-lueneburg.de/personal_fuehrung/index.php/ Die_Methodik_des_Vernetzten_Denkens

Methodik des Vernetzten Denkens Die Methodik des Vernetzten Denkens ist nicht zwangsläufig Bestandteil jeglicher Problembearbeitungen. Vielfach genügen einfache Denkmuster, Techniken und Lösungen. In diesem Zusammenhang unterscheidet man zwischen drei Arten von Problemen: (1) Einfache Probleme sind gekennzeichnet durch wenige Einflussgrößen und Interaktionen. (2) Komplizierte Probleme enthalten viele Einflussgrößen und Interaktionen. Der Charakter bleibt jedoch statisch, da die Variablen untereinander wenig vernetzt sind und somit wenig Eigendynamik entwickeln. (3) Komplexe Problemsituationen hingegen sind durch verschiedene Merkmale gekennzeichnet: Komplexität wird zunächst durch eine hohe Anzahl von Einflussgrößen und Variablen definiert. Diese Einflussgrößen und Variablen sind untereinander stark vernetzt, wobei der Grad der Vernetztheit und die Anzahl der vernetzten Variablen variieren können. Die Variablen sind dabei allerdings nicht nur vernetzt, sondern können sich zusätzlich über die Zeit auch in eigener Dynamik verändern. Ein weiteres Merkmal komplexer Problemsituationen ist die Intransparenz der Informationen, sodass Informationen nicht vorhanden oder teilweise noch nicht verfügbar sind. Schließlich sind komplexe Problemsituationen dadurch gekennzeichnet, dass sie mehrere Ziele enthalten, die unter Umständen auch im Widerspruch zueinander stehen können. Die Methode setzt bei dieser Art von Problemen an, da ein umfassender Umgang mit komplexen Problemen für viele Menschen mit Schwierigkeiten verbunden ist. Dietrich Dörner stellt in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“ Untersuchungen und Experimente vor, die die menschlichen Fähigkeiten bzw. Schwierigkeiten im Umgang mit komplexen Problemen thematisierten. Dabei postulierte er sechs grundlegende menschliche Verfehlungen, die im Problemlösungsprozess häufig auftraten: 1. Falsche Zielsetzung 2. Unvernetzte Situationsanalyse 3. Einseitige Schwerpunktbildung 4. Unbeachtete Nebenwirkungen 5. Tendenz zur Übersteuerung 6. Tendenz zu autoritärem Verhalten Die Methodik des Vernetzten Denkens kann nun dabei helfen, eine vernetzte und relativ umfassende Umweltanalyse zu erreichen.

http://www.stiftungswo.ch/wp- content/uploads/Projekt-Heroin.stadt- ZH.pdf

Wirkungsdiagramm Heroin-Markt, aus:

Komplexitätsökonomisches Denken Worum geht es in der Komplexitätsökonomik? Die Komplexitätsökonomik verfolgt einen ganzheitlichen, nicht- reduktionistischen Ansatz und unterscheidet sich daher grundlegend von der in der Volkswirtschaftslehre üblichen analytischen Vorgehensweise, Probleme und Systeme zu vereinfachen und ihre Komponenten zu untersuchen. Aber diese Beschreibung ist noch zu vage und hilft nicht wirklich zu verstehen, was die Komplexitätsökonomik ausmacht und wie sich komplexitätsökonomisches Denken vom neoklassischen Denken unterscheidet. Daher sind hier ein paar Elemente des komplexitätsökonomischen Denkens kurz skizziert. Viele dieser Elemente spielen auch in anderen Denkschulen, die als heterodox gelten, eine wichtige Rolle. Man könnte die Komplexitätsökonomik somit als eine Synthese vieler guter Ideen aus der Postkeynesianik, der Evolutorischen Ökonomik, der Institutionenökonomik, der Verhaltensökonomik, der Sozioökonomik und anderer Bereiche sehen. Aus dieser Sicht sind die folgenden Prämissen zentral für komplexitätsökonomisches Denken: 1. Die Welt ändert sich permanent. Innovationen und kreative Zerstörung führen zu einem Wandel von wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Strukturen. 2. Die Welt ist geprägt von fundamentaler oder radikaler Unsicherheit. Es ist also in vielen Fällen nicht möglich, Wahrscheinlichkeitsverteilungen über zukünftige Ereignisse anzugeben bzw. die möglicherweise eintretenden Ereignisse überhaupt vollständig zu erfassen. 3. Institutionen sind wichtig für das Verständnis ökonomischer Zusammenhänge. Nach Douglass North sind Institutionen von Menschen gestaltete Beschränkungen, die politische, ökonomische und soziale Interaktionen strukturieren. Sie können sowohl aus informellen Beschränkungen bestehen (z.B. Tabus, Sitten, Traditionen) als auch als formalen Regeln (z.B. Gesetze, Eigentumsrechte). 4. Menschen verhalten sich nicht immer rational, haben aber meist Gründe für ihr Verhalten. Das menschliche Verhalten wird durch eine Vielzahl kognitiver Faktoren und Prozesse beeinflusst.

5. Verschiedene Betrachtungsebenen haben unterschiedliche Eigenschaften und erfordern unterschiedliche Analysemodelle. In der Wirtschaftstheorie unterscheidet man für gewöhnlich die Mikroökononomie der einzelnen Haushalte und Unternehmen und die Makroökonomie der volkswirtschaftlichen Aggregate. Dazwischen gibt es auch die Mesoökonomie verschiedener Gruppen oder Kollektive. 6. Das Verhalten von ökonomischen Akteuren und damit auch die Reaktion auf ökonomische Stimuli sind kontextabhängig. Die Psychologie kennt viele Fälle, in denen sich eine Gruppendynamik auf Handlungen einzelner auswirkt. Nach der Prospektheorie beurteilen Menschen Gewinne und Verluste jeweils im Vergleich zu einem variablen Referenzpunkt. 7. Ökonomische Zusammenhänge können nicht, isoliert von politischen und sozialen Faktoren, richtig verstanden und prognostiziert werden. Diese Aussage ist eigentlich eine Schlussfolgerung aus den zuvor erwähnten Prämissen. Auszug aus: http://www.komplexewirtschaft.de/?p=102 Die Krise der VWL und die Vision einer Pluralen Ökonomik Die andauernde Finanzkrise hat tieﬂiegende Probleme des ökonomischen Mainstreams offen gelegt und lässt Forderungen nach einer Erneuerung des ökonomischen Denkens lauter werden. Die Kritik am Status quo und die Vorwürfe von Einseitigkeit, blinden Flecken, Realitätsferne und impliziter Normativität werden lauter. Als vielversprechender Gegenentwurf wird die Vision einer Pluralen Ökonomik gesehen und anhand von fünf charakteristischen Säulen beschrieben: Theorienpluralismus, Methodenpluralismus, historische Fundierung, wissenschaftstheoretische und ethische Reﬂexion sowie Interdisziplinarität. vgl.: ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft Säulen einer Pluralen Ökonomie: https://www.exploring- economics.org/static/charts/ontology3/index_de.html

Ungewissheit und Stabilität Manche Zeitgenossen versuchen komplexe Systeme zu steuern wie (einfache oder komplizierte) Maschinen. Aber der Versuch, alle Wechselwirkungen in einem komplexen System zu kontrollieren, ist unmöglich. Selbst wenn wir es auf einfache Weise beeinflussen können, seine Eigenarten: Abhängigkeiten, Rückkopplungen, Nichtlinearitäten … bleiben erhalten und machen sich in Fluktuationen und unvorhergesehenen Reaktionen bemerkbar. Wir können es nicht vollständig kontrollieren (in die komplizierte oder einfache Domäne bewegen). Jeder derartige Versuch, es überzubestimmen oder zu „reduzieren“ wird es zerstören (in die chaotische Domäne bewegen). Wir können also nur wenige entscheidende Punkte kontrollieren und dürfen nicht mehr tun als nötig. Wir müssen der Komplexität, der Selbstorganisation, den Entwicklungs-, Lern- und Anpassungsprozessen Raum geben, dafür Puffer und Spielräume vorsehen. Dafür brauchen wir geeignete ökonomische Methoden, um die nötige Größe dieser Spielräume zu ermitteln, und Mechanismen, um das System in diesem Operationsbereich zu halten. Solange uns das gelingt, ist das System stabil, sein Verhalten innerhalb gewisser Grenzen vorhersagbar und kann „gemanagt“ werden. Komplexe Systeme Komplexe Systeme sind Systeme, welche sich der Vereinfachung verwehren und vielschichtig bleiben. Insbesondere gehören hierzu die komplexen adaptiven Systeme (z.B. Unternehmen), die imstande sind, sich an ihre Umgebung anzupassen. Komplexe adaptive Systeme sind ein Spezialfall von komplexen Systemen. Sie sind komplex weil sie aus mehreren zusammenhängenden Elementen bestehen und sie sind adaptiv, weil sie ein besonderes Anpassungsvermögen an ihre Umwelt zeigen und die Möglichkeit haben, (aus Erfahrung) zu lernen. Der Terminus komplexe adaptive Systeme (oder auch Komplexitätstheorie) bezeichnet ein weitläufiges Feld. Die Komplexitätstheorie ist keine einzelne Theorie, sie umfasst mehr als einen theoretischen Rahmen und ist hochgradig interdisziplinär, indem sie Antworten sucht auf fundamentale Fragen von lebenden, anpassungsfähigen und veränderlichen Systemen. Beispiele für solche komplexe adaptive Systeme sind der Aktienmarkt, soziale Insekten- und Ameisenkolonien, die Biosphäre und das Ökosystem, das Gehirn und das Immunsystem, die Zelle und die Embryonalentwicklung, Unternehmen für Produktion und Dienstleistungen, Gruppen in sozialen Systemen wie etwa politische Parteien und Communities. Es gibt eine enge Beziehung zwischen komplexen adaptiven Systemen und künstlichem Leben. In beiden Gebieten sind die Prinzipien Emergenz und Selbstorganisation sehr wichtig. Ein komplexes adaptives System ist ein komplexes, selbst-ähnliches Kollektiv von interagierenden adaptiven Akteuren. Komplexe adaptive Systeme haben Eigenschaften wie • Selbstähnlichkeit, • Komplexität, • Emergenz und • Selbstorganisation. Andere wichtige Eigenschaften sind • Anpassung (auch Homöostase genannt), • Kommunikation, • Spezialisierung, • räumliche und zeitliche Organisation und • natürlich Reproduktion. Sie zeigen sich auf allen Ebenen: Zellen spezialisieren sich, passen sich an und reproduzieren sich genauso wie größere Organismen. Kommunikation und Kooperation findet auf allen Ebenen statt.

Komplexe Systeme und Einfachheit - Das Cynefin-Modell Kann man Komplexität definieren? Daran haben sich so manche versucht. Und herausgekommen sind dabei nur Umschreibungen. Aber „die Bedeutung eines Wortes ist sein Gebrauch in der Sprache“. Es gibt zwei Gebrauchsweisen für „Komplexität“, die wir besser trennen: 1. Wir bezeichnen etwas als komplex, wenn wir es nicht verstehen oder nicht erklären können. 2. Wir bezeichnen Systeme mit gewissen Charakteristiken als komplex. Es gibt einen Zusammenhang zwischen beiden Gebrauchsweisen. Systeme bestehen • aus vielen Komponenten • mit vielen, teils nichtlinearen Abhängigkeiten und • Rückkopplungen zeigen ein schwer verständliches, „komplex“ erscheinendes Verhalten, das wir nicht vorhersagen oder beeinflussen können. Sobald wir das können, verliert das System seine Schrecken und es ist nicht mehr nötig, die Komplexität des Systems hervorzuheben. Der Umgang mit Komplexität: Ein pragmatisches Verständnis von Komplexität baut daher auf der ersten Gebrauchsweise auf: ein komplexes System (eine Situation) erscheinen uns als schwer verständlich, ungewiss, kaum vorhersagbar. Wir wollen aber einen Weg finden, wie wir damit umgehen können! Wir müssen es gar nicht in allen Einzelheiten verstehen sondern wollen nur einen praktischen Weg finden, damit klar zu kommen oder es zu beeinflussen. Als Menschen gehen wir häufig mit komplexen Situationen, Lebewesen, Organisationen … um; das ist Teil unseres Lebens. Der Umgang mit Komplexität folgt einem bestimmten Muster: 1. Aspekte eines Systems oder einer Situation sind unserem Verständnis verschlossen und komplex. Wollen wir damit zurechtkommen, müssen wir damit experimentieren, Ansatzpunkte und Muster finden usw.. 2. Wir finden z.B. durch Experimente Parameter heraus, wie wir das System beeinflussen können, z.B. ein Optimum, einen Operationsbereich, ein Modell, die Abhängigkeiten. Wir können vielleicht Regeln herausfinden. Das ist kompliziert, benötigt häufig Experten usw. 3. Einige Dinge wissen und lernen wir so über das System. Wenn wir einen Hebelpunkt oder Engpass finden, über den wir das System, sein Verhalten, seine Funktionsweise beeinflussen können, wird es einfach. 4. Durch mehr Einsicht in ein System finden wir immer einfachere und damit wirksamere Möglichkeiten, es zu erklären oder zu beeinflussen. Wir dürfen unsere Erklärungen und Aktionen aber nicht zu stark vereinfachen oder übertreiben. Sonst strapazieren wir ein System und provozieren chaotische Verhältnisse. Wir stoßen mit unseren vereinfachten Erklärungen und Ansätzen immer wieder an gewisse Grenzen. Dieser Prozess kann als Dynamik im Cynefin-Modell dargestellt werden: Unser Erkenntnisprozess durchläuft die Cynefin-Domänen (Bereiche) im Uhrzeigersinn. Die innere Einfachheit von Komplexität: Im pragmatischen Verständnis sind Komplexität und Einfachheit kein Widerspruch, im Gegenteil: je komplexer ein System, ein Problem ist, desto einfacher muss die Lösung sein, wenn wir es auf wirksame Weise beeinflussen wollen. Das Postulat der Naturwissenschaften und der Theory of Constraints ist, dass komplexe Systeme innere Einfachheit haben. Ihnen liegen letztlich wenige einfache Gesetzmäßigkeiten zugrunde. Sie können daher auf einfache Weise beeinflusst werden. Nur sind diese Gesetzmäßigkeiten und Ansatzpunkte nicht offensichtlich. „Einfach“ bedeutet nicht „leicht“ und erfordert harte Arbeit. Das Gewirr der Abhängigkeiten ist schwer aufzulösen.

Design Thinking - Kreativität als Methode Was ist Design Thinking? Design Thinking ist eine Kreativitätsmethode und wird auch als Innovationsansatz bezeichnet. Entwickler und Erfinder der Methode sind T erry Winograd, Larry Leifer und David Kelley . Seit 2005 hat Hasso Plattner die Methode an der Stanford University mit der sogenannten d.school bekannt gemacht. Design Thinking ist erfinderisches und ideenbasiertes Gestalten Entgegen des zu vermutenden Hintergrundes hat Design Thinking weniger mit „schön machen“ oder ästhetischen Design zu tun. Vielmehr geht bei der Methode um das erfinderische Gestalten. Ziel von Design Thinking Ziel ist es, mit einer kundenzentrierten Sichtweise kundennahe Lösungen zu finden, die aus der Perspektive des Anwenders überzeugend sind und einen tatsächlichen Nutzen bringen. Grundprinzipien dabei sind Kundenzentriertheit, Multidisziplinarität, Team, Raum und Prozess. Empathie im Design Thinking Im Gegensatz zu klassischen Ansätzen ist Design Thinking geprägt von einem empathischen, intuitiven, sehr praktischen Ansatz . Der Schwerpunkt liegt beim Design Thinking auf der visuellen und interaktiven Vermittlung und Kommunikation der Ideen. Prototypen entwickeln mit Design Thinking Prototypen werden mit einfachen Mitteln schnell erstellt, getestet und wieder überarbeitet. So können Ideen besser vermittelt werden. Denn was der Mensch sehen und mit den Sinnen erfahren kann, regt intensivere Gedanken an, so dass sich Ideen im Kopf der Teilnehmer von Workshops besser entfalten können. Problemstellungen können dadurch effektiver diskutiert und besser überarbeitet werden. Multidisziplinarität bei Design Thinking Da die Innovationsmethode alle anderen Disziplinen einschließt, sind rationale und analytische Elemente im Prozess – gerade in den ersten Phasen willkommen. Unternehmens-Transformation mit Design Thinking Design Thinking Projekte sind in der Regel langerfristig angelegt und führen bis zur Transformation von Unternehmen. Da die Arbeitsweise ungewohnt für Unternehmen ist, gelingt die Transformation häufig nicht im ersten Anlauf. Es werden in einer ersten Phase häufig nur Teile des Innovationsansatzes realisiert. Erfolgsfaktoren beim Einsatz von Design Thinking Für den erfolgreichen Einsatz der Innovationsmethode Design Thinking im unternehmerischen Kontext sind bestimmte Erfolgsfaktoren beim Einsatz von Design Thinking gerade für mittelständische Unternehmen notwendig. Je nach Reifegrad eines Unternehmens müssen diese Faktoren individuell bestimmt werden. In der Regel gibt es verschiedene Modelle für die Einführung von Design Thinking in Unternehmen. Zielgruppe Design Thinking Personen der Zielgruppe Design Thinking sind Mitarbeiter aus den Bereichen R&D, F&E, Product Development, Business Development, Unternehmensstrategie oder der Innovationsabteilung. Sie stehen in der Regel folgenden oder ähnlichen Herausforderungen gegenüber: • Klassisches Brainstorming ist als Methode im Unternehmen verbrannt. • Probleme im Unternehmen sind so komplex, dass sie mit herkömmlichen Methoden nicht lösbar sind. • Die Einarbeitung in die Methode Design Thinking würde zu lange dauern. Ideen müssen schneller her. • Die eigene Qualität und Anzahl der Lösungsideen aus dem Team ist zu gering. • Das Tagesgeschäft lässt eine eigene Planung und Konzeption nicht zu • Es ist ein Impuls von Außen notwendig, um den internen Innovationsprozess neu zu beleben.n • Digitale Transformation und das Internet der Dinge sorgen für Unruhe in unserem Geschäftsbereich. Unruhe in unserem Geschäftsbereich.

Design Thinking Prinzipien Was sind die Design Thinking Prinzipien? Was macht den Innovationsansatz Design Thinking aus? Welche Prinzipien stecken hinter der Methode und grenzen sie von anderen Innovationsmethoden ab? Design Thinking und Empathie Der Ausgangspunkt im Design Thinking ist das Entwickeln und der Aufbau von Empathie im Team – also das Sich-Hineinversetzen in den Kunden, Nutzer bzw. Anwender – um ein größtmögliches Verständnis für sein Umfeld, seine Lage und seine Bedürfnisse zu erlangen. Design Thinking und Iteration Das nächste Prinzip ist das Vorgehen in zügigen und iterativen Zyklen. Dies ermöglicht, Informationen schnell in Wissen umzuwandeln und beschleunigt den Prozess. Zudem wird der Optionsraum an Ideen vergrößert. Dabei gilt die Regel „Schnell scheitern und schnell vorankommen„. Denn auch wenn ein Idee scheitert, kann Sie eine Trittbrett-Idee für das nächste, große Ding sein! Radikale Kooperation Durch die fachübergreifende Zusammensetzung der Teilnehmern in Design Thinking Workshops eignet sich der Innovationsansatz ideal für die Arbeit in Teams. Daher ist die Methode für Großunternehmen gleichermaßen geeignet, wie für Kleine- und Mittelständische Unternehmen. Qualifikation der Teilnehmer für Design Thinking Die Qualifikation der Teilnehmer darf oder besser muss interdisziplinär gestaltet sein. Sogenannte T-Profile der Teilnehmer sind für die Zusammensetzung von Design Thinking Teams optimal. Je nach Lösungsgebiet kommen die Teilnehmer aus den Abteilungen Strategie, Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing, Service, Geschäftsentwicklung, Personalwesen oder Organisationsentwicklung. Des Pudels Kern: Erfinderisches Gestalten Ursprünglich von Designern entwickelt, hat die Methode nur etwas mit dem Vorgehensmodell aus der Disziplin Design zu tun. Es geht nicht um das Aussehen oder das „Schönmachen“ von Leistungen. Sondern es geht um das erfinderische Gestalten. Mit dem richtigen Prozess, den Desgn Thinking Regeln und einer offenen Haltung sind gerade fachübergreifende Teams mit Ihrem enormen, interdisziplinärem Wissen sehr gut geeignet, aus guten Ideen erfolgreiche Geschäftsmodelle zu entwickeln. Design Thinking Prozess Je nachdem welcher Design Thinking Prozess verfolgt wird, gibt es vier bis sechs Phasen beim Design Thinking. Dieser Prozess ist das Fundament beim Design Thinking. Design Thinking Ansatz der d.school der Universität Stanford Der Design Thinking Ansatz der d.school sieht 6 Phasen vor: 1 . Verstehen 2 . Beobachten 3 . Sichtweise definieren 4 . Ideen finden 5 . Prototypen entwicklen 6 . Test Design Thinking Ansatz der Hochschule Sankt Gallen (HSG) Der Ansatz von Sankt Gallen sieht 5 Phasen vor. Der Prozess ist in der Reihenfolge leicht verändert und fasst die Design Thinking Phase „Verstehen und Sichtweise definieren“ in der Phase Needfinding und Synthese zusammen. Er gliedert sich in die nachfolgenden Design Thinking Phasen auf: 1 . Problemdefinition und Re-Definition 2 . Needfinding und Synthese 3 . Ideengenerierung 4 . Prototyping und Storytelling 5 . Testen Ablauf der verschiedenen Design Thinking Modelle Ganz gleich wie viele Phasen der jeweilige Design Thinking Ansatz hat, so haben alle Design Thinking Modelle gemeinsam, dass es eine Struktur und einen Zyklus gibt. Auszug aus: http://www.design-thinking.to/design-thinking/design-thinking-prozess/

Agiles Denken Agiles Denken ist tief in uns verankert. Das bestätigt die Neurowissenschaft. Untersuchungen zeigen dabei, dass unser Gehirn am kreativsten arbeitet, wenn Menschen Freiräume gelassen werden (http://agile.cassini.de/agilitaet-trifft-hirn.html ). Agilität ist die Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich veränderndem und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren . Dazu greift Agilität auf verschiedene Methoden zurück, die es Menschen einfacher machen, sich so zu verhalten. Agil sein bedeutet im Wirtschaftskontext , schneller reagieren zu können, zum Beispiel auf Marktveränderungen. Unternehmen sollen eher Schnellboote als Dampfer sein. Flink, beweglich, rege – das ist also so weit richtig assoziiert. Nur heißt das eben nicht, was im nächsten Atemzug damit verbunden wird, ohne Strukturen und Regeln. Die gibt es sehr wohl. Es geht aber nicht – anders als etwa im Lean Management und im Kaizen um andere Prozessmethoden - nur um die organisatorischen Prozesse . Die agilen Vorgehensweisen umfassen auch soziale und kommunikative Aspekte . Sie sind somit nicht nur eine weitere Projekt - oder Prozessmanagement - Methode , sondern auch ein Zukunftskonzept und eine Führungsmethode . A gile Werte bilden das Fundament für darauf basierende Prinzipien , aus denen sich Handlungen ableiten. Ohne Werte keine Prinzipien, ohne Prinzipien keine Handlung.

Kommunikation und Systemtheorie Der Begriff Kommunikation beschreibt in der soziologischen Systemtheorie nach Niklas Luhmann eine Operation, die soziale Systeme erzeugt und erhält. Dieser Kommunikationsbegriff beschreibt etwas anderes als dasjenige, das allgemein unter „Kommunikation“ verstanden wird. Dies gilt insbesondere für die Vorstellung von Kommunikation als gemeinschaftlichem Handeln und auch für die Beschreibung von Kommunikation als Informationsübertragung. Kommunikation ist bei Luhmann eine Einheit aus den Selektionen Information, Mitteilung und Verstehen. Diese Einheit stellt ein soziales System her und erhält es aufrecht, so lange wie die Kommunikation anschlussfähig bleibt und weitere Kommunikationen folgen. Der Kommunikationsbegriff basiert auf der These der operationalen Geschlossenheit der Systeme. Kommunikation als Einheit dreier Selektionen verläuft gleichzeitig mit, aber operational getrennt von psychischen Systemen. Soziale und psychische Systeme sind durch strukturelle Kopplung miteinander verbunden. Kommunikation als autopoietische Operation Lebende, psychische und soziale Systeme werden in der soziologischen Systemtheorie nach Luhmann als autopoietisch (selbstherstellend) und operational geschlossen angesehen. Durch die operationale Schließung der autopoietischen Operation „Gedanken“ und „Kommunikation“ entstehen soziale Systeme und zugleich psychische Systeme (Bewusstseine) als Umwelten sozialer Systeme. „Operationale Schließung“ bedeutet, dass keine Operation das System verlassen kann, das durch diese Operation entsteht. Die Operation, die psychische Systeme (im weiten Sinne: Bewusstsein) entstehen lässt und aufrechterhält, ist als „Gedanken“ bezeichnet. Gedanken schließen an Gedanken an und erzeugen auf diese Weise das psychische System. Kein Gedanke verlässt das Bewusstsein, das durch ihn mit gebildet wird. Die Operation, die soziale Systeme entstehen lässt und aufrechterhält, ist als „Kommunikation“ bezeichnet. Kommunikationen schließen an Kommunikationen an und erzeugen auf diese Weise das soziale System. Keine Kommunikation verlässt das soziale System, das durch sie gebildet wird.In der These der operationalen Geschlossenheit ist die Abgrenzung zum Übertragungsmodell der Kommunikation begründet. Kommunikation kann nicht in einzelnen Bewusstseinen entstehen oder durch Bewusstseinsoperationen erklärt werden. Luhmann formuliert dies an einer Stelle so: „Alle Begriffe, mit denen Kommunikation beschrieben wird, müssen daher aus jeder psychischen Systemreferenz herausgelöst und lediglich auf den selbstreferentiellen Prozess der Erzeugung von Kommunikation durch Kommunikation bezogen werden.“ Kommunikation als Einheit von Information, Mitteilung und Verstehen Kommunikation fungiert als Synthese von drei Selektionen, als Einheit von Information, Mitteilung und Verstehen. Es handelt sich dabei um Selektionen aus einer unbestimmten Menge von Möglichkeiten: Die Tatsache, dass mitgeteilt wird, ist eine Selektion (es hätte auch eine andere oder keine Mitteilung geschehen können); Die Information, die in Kommunikation entsteht, unterscheidet dieses und schließt im Moment der Kommunikation alles andere aus; Verstehen ist eine Selektion in dem Sinne, dass auch anders hätte verstanden werden können, und dass dadurch eine bestimmte Möglichkeit des Anschlusses weiterer Kommunikationen selektiert und andere ausgeschlossen werden. Die Selektion einer bestimmten Mitteilung, die auf einer Seite stattfindet, führt zu einer Selektion eines bestimmten Verstehens auf einer anderen Seite. Aus beidem zusammen entsteht für das kommunizierende System Information als selektive Unterscheidung von Verstehen und Mitteilung. Es wird etwas verstanden, und es wird zugleich damit von der Tatsache unterschieden, dass dieses Etwas mitgeteilt wurde. Die Operation Kommunikation führt so auf der Basis von einzelnen Selektionen zweier Seiten zu einer komplexeren, sich selbst stabilisierenden neuen Gesamtsituation, die als neues emergentes System gesehen wird.

Kommunikation ist eine Einheit, die Mitteilen, Information und Verstehen auf mehreren Seiten einschließt. Kommunikation beginnt deshalb logisch mit dem Verstehen und nicht, wie oft angenommen wird, mit einer Mitteilung. Deshalb bezeichnet Luhmann in seinen Erläuterungen den Adressaten einer Mitteilung, durch dessen Selektionen Kommunikation als Einheit entsteht, als „Ego“ und den Mitteilenden als „Alter“. Dieses Verstehen – als selektive Aktualisierung einer Differenz von Mitteilung und Information – ist etwas anderes als ein psychisches Verstehen. Verstehen innerhalb der Operation Kommunikation heißt: Eine Mitteilung und eine Information werden unterschieden und zugeschrieben. Verstehen heißt nicht, die Gefühle, Motivationen, Gedanken des Anderen zu erfassen. Luhmann bezieht sich mit der Dreiteilung auf die drei Funktionen des sprachlichen Zeichens im Organon-Modell Karl Bühlers sowie auf die Typologie der Sprechakte bei Austin und Searle. Luhmann bezieht das, was Bühler als die Darstellungsfunktion der Sprache bezeichnete, auf die Selektivität der Information, die Ausdrucksfunktion auf die Selektion der Mitteilung und die Appellfunktion auf die Erwartung, dass verstanden wird und sich weitere Kommunikationen anschließen können („die Erwartung einer Annahmeselektion“). Die Operation Kommunikation weist drei Merkmale auf: Anschluss, Auswahl und Fehlerkorrektur. Die weitere Prüfung, Bestätigung oder Korrektur der Operation Kommunikation kann nur durch sich autopoietisch anschließende kommunikative Operationen geschehen. Von einem evolutionären Standpunkt aus gesehen ist für Luhmann das Zustandekommen von Kommunikation unwahrscheinlich. Die Unwahrscheinlichkeit der Kommunikation entsteht durch eine doppelte Kontingenz. Kontingenz bedeutet, dass etwas möglich, aber nicht notwendig ist. Doppelte Kontingenz bedeutet, dass (a) auf beiden Seiten (b) in Bezug auf die eine und die andere Seite eine Kontingenz besteht. Die Unwahrscheinlichkeit des Entstehens der Operation Kommunikation bezieht sich auf das Folgende: 1. Verstehen – der Vollzug der Einheit der Kommunikation 2. Erreichen des Adressaten 3. Erfolg – Akzeptanz und Annahme der Mitteilung, sowie der Anschluss weiterer Kommunikationen. Die Gesellschaft hat Einrichtungen geschaffen, um die Unwahrscheinlichkeit zu vermindern: die Medien. 4. Das Medium Sprache reduziert die Unwahrscheinlichkeit des Verstehens. 5. Die Medien der Verbreitung reduzieren die Unwahrscheinlichkeit, den Adressaten zu erreichen. 6. Symbolisch generalisierte Kommunikationsmedien reduzieren die Unwahrscheinlichkeit des Erfolgs. Auszug aus : https://de.wikipedia.org/wiki/Kommunikation _(soziologische_Systemtheorie)

Kommunikationsmedien zur Reduktion von Unwahrscheinlichkeit

Kommunikation aktuell - Die Unternehmenskommunikation in Zeiten der Vertrauenskrise Die Bild „verbreitet Fake News“ und Donald Trump erfindet Unruhen in Schweden – woher soll die Gesellschaft wissen, wer die Wahrheit sagt? Diese Unsicherheit spiegelt sich auch in den Ergebnissen des Edelman Trust Barometers 2017 wider: Die Gesellschaft verliert das Vertrauen in Institutionen – es implodiert, wie die Autoren der Studie sagen. Auch den „Leadern“ wie CEOs und Politikern wird immer häufiger misstraut. Wie beeinflusst die Vertrauenskrise Unternehmen und ihre Kommunikation? Das Vertrauen in alle vier Institutionen – Regierungen, Nichtregierungsinstitutionen (NGOs), Unternehmen und Medien – ist so stark gesunken wie noch nie zuvor. Am deutlichsten fällt der Vertrauensrückgang bei den Medien aus (minus 5 Prozentpunkte im Vergleich zum Vorjahr). Nur noch 43 Prozent der Menschen weltweit halten die Medien für vertrauenswürdig. Vom Vertrauensverlust zur Systemkrise Hinter diesen Ergebnissen steckt jedoch viel mehr als ein Vertrauensverlust. Es handelt sich um eine Systemkrise. Die Befragten – die allgemeine Bevölkerung ebenso wie die informierte Öffentlichkeit – zweifeln an den Grundsätzen des Systems. Sie haben das Gefühl, dass Unternehmen und NGOs, also Wirtschaftswachstum und soziales Gewissen, keine Balance mehr bilden. Dass die vom Volk gewählten Vertreter nicht mehr in dessen Sinn regieren. Und nicht zuletzt: Dass Medien nicht mehr neutral berichten. Über drei Viertel sind der Meinung, dass normale Menschen gegenüber Reichen und Mächtigen benachteiligt werden. „Like the second and third waves of a tsunami, ongoing globalization and technological change are now further weakening people’s trust in global institutions“, fasst Richard Edelman, Präsident und CEO von Edelman, die Ursachen zusammen. Die Menschen scheinen das Gefühl zu haben, dass die Entscheider aus Wirtschaft und Politik sie nicht vor den negativen Folgen von Digitalisierung und Wirtschaftswachstum beschützen können. Was bedeutet das für Unternehmen? Das Edelman Trust Barometer zeigt auch: Der Wirtschaft wird nicht nur als Institution misstraut. Auch ihre Vertreter erscheinen unglaubwürdig. So ist die Glaubwürdigkeit von CEOs massiv gesunken und erreicht weltweit einen Tiefpunkt. Das offizielle Gesicht des Unternehmens ist nur noch für 37 Prozent der Menschen vertrauenswürdig. Und mit dem Vertrauensverlust der Medien schwindet auch der Einfluss von Journalisten: Die journalistischen Qualitätskriterien sind heute kein Siegel mehr für Glaubwürdigkeit. Damit müssen die klassischen Sprecher und Multiplikatoren der Unternehmenskommunikation in Frage gestellt werden.

Die Vertrauenskrise als Chance für die Unternehmenskommunikation Doch die Vertrauenskrise betrifft nicht alle Sprecher-Gruppen gleichermaßen. Bei Mitarbeitern und „Peers“ fällt er geringer aus. Damit liegt „eine Person wie du und ich“ fast gleich auf mit technischen und wissenschaftlichen Experten. Menschen wollen nicht von Autoritäten belehrt werden, sie suchen Austausch auf Augenhöhe. Und statt Fakten zählt die persönliche Einschätzung. Damit gewinnt die Aufgabe der Mitarbeiterbefähigung für die Unternehmenskommunikation weiter an Bedeutung. Mitarbeiter müssen intern und extern sichtbar werden und lernen, authentisch als Fürsprecher des Unternehmens aufzutreten. Sie müssen als Interviewpartner oder Gastautoren in die interne Kommunikation eingebunden werden. Und durch Steigerung ihrer Medienkompetenz darin bestärkt werden, sich auch extern in Diskussionen einzubringen. Richard Edelman fordert von Unternehmen außerdem, weg vom Lobbying hin zu echtem Dialog zu kommen. Mit den eigenen Kanälen die Medien zu ergänzen und Teil des gesellschaftlichen Diskurses zu werden. Für die Unternehmenskommunikation heißt das, sie muss Räume und Gelegenheiten schaffen, bei denen sich Mitarbeiter, Gesellschaft und Vertreter anderer Institutionen austauschen können. Das können Bürgerdialoge, runde Tische oder der Austausch auf sozialen Netzwerken sein. Für die Unternehmenskommunikation bietet die Vertrauenskrise so die Chance, ihre Rolle als Enabler und Moderator zu festigen. Auszug aus: http://www.lautenbachsass.de/blog/2017/03/02/die- unternehmenskommunikation-in-zeiten-der-vertrauenskrise/#more-1762 2. März 2017 by Carolin Hoffmann Kommunikation – Respekt, Wertschätzung, Feedback und Vertrauen Voraussetzung für eine positive, wirkungsvolle Kommunikation sind Respekt, Wertschätzung, Feedback und Vertrauen. Miteinander über unterschiedliche Meinungen und Positionen offen zu streiten, ohne den Anderen zu verletzen, ist die Erfolgsformel. So trägt die Ergebnis offene Kommunikation wesentlich dazu bei, in Veränderungsprozessen oder in schwierigen Situationen hilfreiche Lösungen zu entwickeln. Dabei bieten die Sozialen Netze durch den Grad der öffentlichen Wirkung Chancen und Risiken gleichermaßen. Unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale prägen entscheidend die Wirkung von persönlicher und medialer Kommunikation. Die Erkenntnisse, beispielsweise durch MBTI Analysen sind sehr hilfreich, um das persönliche Kommunikationsverhalten zu verstehen und weiterzuentwickeln. Aus: http://www.sicht-weise.net/kommunikation/ https://de.wikipedia.org/wiki/Pers%C3%B6nlichkeitstest

Agilität braucht Stabilität - Holokratie (Holocrazy) und Kommunikation Ist Agilität die neue Normalität? Unternehmen experimentieren derzeit mit verschiedenen Formen agilen Arbeitens – Scrum im Projektmanagement, Design Thinking in der Produktentwicklung oder Holacracy in der Organisationsgestaltung. Letztere basiert auf sich selbst organisierenden „Kreisen“ statt starren Strukturen und flexiblen Rollen anstelle von fixierten Positionen. In der Theorie schaffen Unternehmen damit mehr Freiräume für Flexibilität und Kreativität. Klingt spannend – und ist doch häufig zum Scheitern verurteilt. Warum ist das so? Und wie kann Kommunikation dabei helfen, den Wandel zu agilem Arbeiten erfolgreich zu meistern? Holacracy ist eine Form der Selbstorganisation, in der Arbeit nicht wie in klassischen Hierarchien von oben nach unten delegiert wird. Es gibt keine festen Strukturen, keine Stellenbeschreibungen, keine Chefs. Stattdessen setzt das Modell auf Autonomie und Demokratie. Die Organisationsstruktur besteht aus mehreren, miteinander verzahnten Kreisen – in denen Aufgaben klassischer Unternehmensbereiche und -funktionen gebündelt werden. Jeder Mitarbeiter gehört gleichzeitig mehreren Kreisen an und erfüllt verschiedene Rollen, die er selbst definiert. Das Ergebnis: Entscheidungen sollen an den Stellen gefällt werden, an denen das Wissen vorhanden ist. Die Organisation soll dadurch reaktionsfähiger und die Mitarbeiter motivierter werden. Zwischen Wunsch und Wirklichkeit Holacracy erscheint vielen Unternehmen in Zeiten grundlegender Transformationen wie Digitalisierung und Globalisierung als attraktive Organisationsform. Prominentestes Beispiel ist der Online-Schuhhändler Zappos: Im Jahr 2014 verkündete CEO Tony Hsieh den 1.500 Mitarbeitern die Einführung des neuen Modells. Seither haben knapp 14 Prozent der Belegschaft das Unternehmen verlassen. Zappos ist kein Einzelfall. Das Medienunternehmen Medium.com erklärte vier Jahre nach Einführung das Experiment für gescheitert. Was in der Theorie zunächst prima klingt, wirft in der Praxis viele Fragen auf. Häufig sind die Mitarbeiter mit der neu gewonnenen Freiheit überfordert. Zudem entstehen neue Formen sozialen Drucks im Unternehmen. Das führt dazu, dass der „Holacracy Hype“ zunehmend kritisch betrachtet wird. Dabei rückt eine grundsätzliche Frage in den Fokus: Wieso scheitert agiles Arbeiten so häufig? Michael Leitl findet im Harvard Business Manager eine zentrale Antwort darauf: Agilität braucht Stabilität. Damit agiles Arbeiten funktioniert, braucht es neben all der Freiheit ein gesundes Maß an Sicherheit und Verlässlichkeit, beispielsweise in Form klarer Regeln und Prozesse. Kommunikation kann dabei einen entscheidenden Beitrag leisten.

Kommunikation muss Agilität fördern Bei der Transformation zu einer agilen Organisation gilt es, wie im klassischen Change-Prozess auch, die Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeiter abzubauen. Selbst wenn Hierarchien eingerissen sind, bleiben sie in den Köpfen der Mitarbeiter bestehen. Kommunikation muss dieses „Denken in Hierarchien“ aufbrechen und die Mitarbeiter dabei unterstützen, nicht wieder in alte Muster und Routinen zurück zufallen. Zudem muss Kommunikation den Mitarbeitern ihre neuen Freiheiten erklären, sie dazu ermutigen, ihre Rollen zu finden und zu behaupten. Ohne Eigeninitiative ist Holacracy zum Scheitern verurteilt. Kommunikation muss Stabilität herstellen Gleichzeitig muss jedem Mitarbeiter klar sein, wie Entscheidungen getroffen werden. Eines der größten Missverständnisse bei selbstorganisiertem Management ist die Annahme, dass mit starren Strukturen auch jegliche Regeln verschwinden. „Doch gerade weil sich die Struktur und Sicherheit gebende Organisation auflöst, sind klare Regeln der Zusammenarbeit essentiell“, erklärt Leitl. In der Holacracy heißt eine Regel beispielsweise „Konsent statt Konsens“: Eine Entscheidung wird getroffen, sobald kein Mitarbeiter mehr einen berechtigten Einwand dagegen vorbringen kann. Die Effizienz der Entscheidungsfindung leidet so nicht unter der langwierigen Suche nach mehrheitlicher Zustimmung. Es ist Aufgabe der Kommunikation, die Regeln bekannt zu machen und anhand von Beispielen zu konkretisieren. Balance zwischen Agilität und Stabilität Kommunikation spielt in agilen Organisationsformen eine essentielle Rolle. Sie muss Transparenz schaffen, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter befördern und ihnen gleichzeitig Orientierungspunkte geben. Entscheidend ist dabei die richtige Balance zwischen Agilität und Stabilität. Das strategische Management hat für diese Herausforderung einen eigenen Begriff geprägt: Ambidexterity. Konzerne wie 3M und SAP meistern diese „Beidhändigkeit“ bereits erfolgreich und zeigen, wie Unternehmen aus einem stabilen Kerngeschäft heraus flexibel auf Veränderungen reagieren können. Sie beweisen, dass auch abseits klassischer Hierarchien Freiräume für agiles Arbeiten geschaffen werden können. Aus: http://www.lautenbachsass.de/blog/2016/08/23/holacracy-und- kommunikation-agilitaet-braucht-stabilitaet/ 23. August 2016 by Lena Schneider