Nachhaltiges Leitkonzept - Strategien nachhaltigen Wirtschaftens Bei der strategischen Ausrichtung auf nachhaltiges Wirtschaften geht es zunächst darum, zu überprüfen, ob das bisherige Geschäftsmodell, die Produktpalette und die Zielmärkte mit einer nachhaltigen Ausrichtung vereinbar sind. Im zweiten Schritt ist das Geschäftsmodell anzupassen, neu auszurichten und gegebenenfalls komplett zu verändern. Hierbei sind strategische Entscheidungen zu treffen, wie künftig die Produktpalette und das Produktdesign auf Nachhaltigkeit auszurichten sind und welche Märkte bedient werden sollen. Zentral dabei ist, Nachhaltigkeit als Grundlage von Investitionsentscheidungen zu definieren. Die Überprüfung der eigenen Strategie und die Ausrichtung auf nachhaltiges Wirtschaften sind einerseits angeraten, angesichts großer globaler Herausforderungen, andererseits sind sie auch eine Frage des besseren Managements von Risiken, die sogar Firmenwerte in Gefahr bringen können. Darüber hinaus ist das Thema auch eine Frage der Finanzierungsmöglichkeiten von Investitionen. Die vielen positiven Wechselwirkungen , die im Laufe einer Orientierung auf nachhaltigeres Wirtschaften entstehen, können den Zugang zum Kapitalmarkt erleichtern. Eine Neuausrichtung kann auch den kompletten Ausstieg aus Geschäftsfeldern oder gar eine grundlegende, wirtschaftlich erfolgreiche Änderung des Geschäftsmodells bedeuten. Im Folgenden werden einige Orientierungsmaßstäbe vorgestellt. Angesichts zahlloser Standards, Managementsysteme, Methoden und Werkzeuge erhebt das Lexikon keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern beschreibt exemplarisch einige, die besondere Bedeutung haben. Lexikon der Nachhaltigkeit https://www.nachhaltigkeit.info/

Inhalte des Lexikons: Internationale Übereinkommen a. ILO - Arbeitsrechte & Menschenrechte b. OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen c. UN Global Compact d. Equator Principles (Kreditinstitute) Managementsysteme (Beispiele) a. Sustainable Excellence b. Sustainability Balanced Scorecard c. Umweltstandard: ISO 14001 & EMAS d. Sozialstandard: SA 8000 e. Qualitätsstandard: ISO 90f. Nachhaltigkeitslinie: ISO 26000

Entsprechend stehen Bezeichnungen wie „Ganzheitliches Management" oder „Integrierte Unternehmungsführung" für das Ergebnis dieser Handlungssequenzen im Sinne einer stimmigen Gesamtkonzeption im Managementkontext. Integratives Gedankengut hat dort seine Berechtigung, wo Komplexität herrscht . Dieser Grundüberlegung folgend liegt der Kernanspruch anspruchsvoller ganzheitlicher Managementkonzepte darin, eine wissenschaftlich begründete wie zugleich praxisverwertbare Antwort zu finden, wie Unternehmungen diese zunehmende Komplexität in der Umwelt und darauf folgend in der Innenwelt des betrieblichen Sozialsystems zielführend handhaben können. „Handhaben" steht hier insbesondere für die systematische „Abschichtung" der Komplexität des Unternehmungsgeschehens. um es dimensional im Kontext der Mehrdimensionalität erfassen zu können. Damit soll Komplexität im Sinne einer Vielfalt der Verhaltensmöglichkeiten der Elemente sowie derenVeränderungen im Zeitablauf, eingefangen werden. Aus: Ganzheitliches Management: eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmungsführung, S. 1 von Friedel Ahlers, Bernd Eggers und Timm Eichenberg B. Eggers (Hrsg.) et al., integrierte Unternehmensführung DOI 10.I007/978-3-8349-6636-0_ Gabler Verlag I Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Leitbild: Vision, Mission und Ziele "Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man sich sehnt, dann gibt es auch kein Motiv, sich anzustrengen." (Erich Fromm) Leitbilder sind Ausdruck einer wünschenswerten Entwicklung und spiegeln gleichzeitig das Machbare wider. Sie beeinflussen die Wahrnehmung sowie das Entscheiden und Handeln von Individuen und Gruppen. Sie können Innovationsprozesse vorantreiben, indem sie helfen Orientierung zu geben, die Komplexität zu reduzieren und Unklarheiten mit Blick auf mögliche Innovationsfolgen zu überbrücken. Durch öffentliche Debatten können aus individuellen kollektive Leitbilder und aus impliziten explizite werden. Individuelle Leitbilder entstehen durch die Prägung einzelner, dominanter, meinungsbildender Personen (Akteure) und können durch die Akzeptanz in einer Gruppe zu kollektiven Leitbildern transformieren.

Kennzeichnend für implizite Leitbilderr ist ihr unbewusstes, unausgesprochenes Vorhandensein (z.B. in der funktionale Organisation, Linienorganisation, Hierarchie). Dagegen sind explizite Leitbilder für Individuen/Gruppen bewusste Leitbilder, die einen gewissen Bekanntheitsgrad haben. Dazu zählt bspw. das Leitkonzept „Nachhaltigkeit“, das den Grundgedanken von „Natur als Vorbild“ bzw. des „Lernens von der Natur“ vereint. Leitbilder werden auch als Leitlinien bezeichnet und sind ggf. in die Unternehmens-Philosophie, -Kultur, -Politik, - Ethik, Compliance sowie Governance (bei größeren Unternehmen) und das Leitkonzept eingebunden.

Leitidee und Motto Die Leitidee nennt den Sinn des Unternehmens und vermittelt eine Vision, wie es aktuelle und künftige Probleme lösen oder dazu beitragen will. Am Beginn vieler Firmen steht eine Leitidee. Fast jeder Verein, jeder Verband beginnt mit einer Idee - sei es, Tiere zu schützen, sportliche Höchstleistungen aufzustellen oder die Musik zu fördern. Die Leitidee drückt den Sinn des Unternehmens aus, also den Nutzen für Kunden, Markt und Gesellschaft. Sie begründet, warum ein Unternehmen überhaupt besteht. Wen interessieren nackte Zahlen und Fakten nach dem Motto: „Wir sind ein Unternehmen mit 300 Beschäftigten, das einen Umsatz von 30 Millionen Mark erzielt"? Statt dessen will die Öffentlichkeit wissen, mit wem sie es zu tun hat und welchen Beitrag das Unternehmen für die Gesellschaft oder die Gesamtwirtschaft leistet. Dies kommt in vielen Leitbildern zu kurz. Statt dessen wird der Zweck des Unternehmens ausgedrückt - also das, was die Aktivitäten dem Unternehmen selbst bringen: Der Zweck eines Unternehmens wäre „Wir sind ein Hersteller von Sportartikeln". Ein Sinn wäre: „Wir wollen den Menschen helfen, die größte Erfüllung im Sport zu finden, indem wir ihnen die besten Produkte in Hinsicht auf Funktion, Aussehen, Qualität und Komfort zur Verfügung stellen." (adidas). Weiteres Beispiel für eine Leitidee: „Wir wollen Helfen, Industrie und Natur in Einklang zu bringen“. Leitidee und Leitbild sind meist zu lang, um sie sich merken zu können. Ein Motto bringt daher das Leitbild auf den Punkt: Es ist kurz, prägnant und leicht zu merken. Ein plakatives Motto gibt wieder, was die Bezugsgruppen vom Unternehmen wissen und was sich bei den Empfängern aus Sicht des Unternehmens einprägen soll. Das Motto ist aussagekräftig und unterscheidet sich von anderen. Beispiele: Avis: We try harder, BASF: Wir tun mehr für Sie, BMW: Freude am Fahren. XXX: Qualität - unsere Herausforderung XXX: XXX - Wir leben Qualität Teilweise aus: http://www.vordenker.de/dherbst/cidentity.htm

Leitideen für den Chef Coach statt Chef: Das klassische Bild eines Chefs, der top-down Aufgaben verteilt und Befehle erteilt ist überholt. Nach einer Studie des Instituts TNS Infratest, wünschen sich Mitarbeiter mehr Selbstbestimmung und Verantwortung. „Digital Leader“ nehmen daher die Rolle eines Mentors oder Coaches ein - sagt Gensinger, Microsoft Managerin - der mit Rat und Tat zur Seite steht. Teamgeist statt Einzelkämpfer: Ein guter Coach handelt teamorientiert und immer im Sinne der Mannschaft - weil er sich als einen Teil davon versteht. Entscheidungen von Digital Leadern orientieren sich so an der Überlegung, was alle voranbringt und wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Individuelle Bedürfnisse dürften dabei nicht außer Acht gelassen werden, der Teamgedanke bleibe aber ausschlaggebend. Interdisziplinäres Netzwerk statt abgeschotteter Silos: Dank der Digitalisierung kann das Wissen und die Kreativität unterschiedlichster Personen zusammengeführt werden. Digital Leadership habe die Aufgabe, genau dieses kreative Klima zu schaffen und den Austausch und Wissenstransfer zwischen verschiedenen Standorten, Fachbereichen und Hierarchieebenen zu ermöglichen. Prozess statt Aufgabe: Noch vor wenigen Jahren wurde mit Führung vornehmlich das Delegieren von Aufgaben und das Prüfen der Ergebnisse assoziiert. Digital Leadership sollte sich vielmehr darauf konzentrieren, die Art, wie man heute zusammenarbeitet, zu verbessern: Prozesse und Transparenz statt einzelner Aufgaben. Selbstkritisches Hinterfragen statt Allwissenheit: "Meiner zehnjährigen Erfahrung als Führungskraft nach ist die Grundhaltung eines Digital Leaders das beständige Hinterfragen des eigenen Selbstverständnisses", so Gensinger. Diese Führungskraft der neuen Generation müsse vor allem die Fähigkeit mitbringen, "sich schnell an den beständigen Wandel anzupassen und nicht nur zu reagieren, sondern proaktiv voranzugehen". Aus: https://www.computerwoche.de/a/was-der-psychologe-der- nationalmannschaft-digital-leadern-raet,3331163

Empowerment als Leitidee Der Begriff Empowerment stammt aus den USA. Sinngemäß lässt er sich übersetzen als Selbstbefähigung, Selbstermächtigung, Selbstbemächtigung oder auch als Gewinnung oder Wiedergewinnung von Stärke, Energie und Fantasie zur Gestaltung eigener Lebensverhältnisse. Hinter dem Wort Empowerment verbergen sich zusätzlich eine Philosophie, theoretische Annahmen und Leitideen, wie aber auch Prozesse, Programme oder Konzepte, die über alle Differenzierungen hinweg vier zentrale begriffliche Zugänge signalisieren. Vorteile des Empowerments - vom Management initiiert - sind auf organisationaler Ebene der Abbau von Hierarchie, weniger Bürokratie und Leistungsoptimierung sowie auf Mitarbeiterebene motivationale Effekte. Mit Ansätzen zur Mitbestimmung und zur Humanisierung der Arbeit ist Empowerment nur bedingt vergleichbar.

Empowerment am Arbeitsplatz Zunehmend findet die Idee des Empowerment auch Eingang in Managementkonzepte. In diesem Kontext beinhaltet Empowerment Ansätze zur stärkeren Beteiligung und Einbindung der Mitarbeiter, um ihre Aufgaben möglichst eigenständig und eigenverantwortlich bewältigen zu können. Als „Empowerment-Zirkel“ wird der stärkenorientierte Ansatz (mitarbeiterbezogen) hier zu einem Instrument der Organisationsentwicklung. Die fachübergreifend organisierten Empowerment-Teams haben als Weiterentwicklung der Qualitätszirkel eine Verbesserung der Organisationskultur, eine Stärkung der Motivation und der Fähigkeiten der Mitarbeiter zum Ziel. Durch flache Hierarchien, Partizipation an Entscheidungen, Öffnung von Gestaltungsräumen, eine positive, anerkennende Teamkultur, Selbstevaluation, Übernahme von Verantwortung (auch für Ergebnisse), mehr Selbstbestimmung und ständiges Weiterlernen soll eine subjektive Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter bewirkt werden, die eine optimale Nutzung der vorhandenen Potenziale und Fähigkeiten erlaubt. Dabei kann das Wissensmanagement einen wesentlichen Beitrag leisten, um Mitarbeiterbeteiligung als Führungsprinzip zu realisieren, zum Beispiel durch die Schaffung von Wissensgemeinschaften. Eine wissenschaftliche Studie hat ergeben, dass Mitarbeiter umso innovativer sind, je selbstbestimmter sie handeln können. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass der einzelne Mitarbeiter auch die Fähigkeiten hat, der ihm übertragenen Verantwortung gerecht zu werden. Ansonsten bestünde die Gefahr der Überforderung oder Handlungslethargie. Ziel dieser Aktivitäten ist es unter anderem, Kontrollkosten einzusparen, die durch das selbständige und eigenmotivierte Agieren des Arbeitnehmers wegfallen. Empowerment der Mitarbeiter setzt eine Vertrauenskultur der Organisation und ein angemessenes Informations- und Kommunikationssystem voraus. Aus: http://blvb.de/printable/selbsthilfe/empowerment/empowermentzirkela marbeitsplatz/index.html

Grundsatz 9 Die Arbeitswelt in Unternehmen orientiert sich an Anforderungen und Chancen einer Gesellschaft, die durch verschiedene Kulturen (Vielfalt) geprägt ist. In Deutschland gibt es mehr und mehr unterschiedliche Kulturen, die alle zusammen eine Gesellschaft bilden. Deshalb ist es die Aufgabe aller Mitglieder, sich an den Anforderungen und Chancen dieser Gesellschaft zu orientieren. Durch das Zusammenleben und Zusammenarbeiten der verschiedenen Kulturen gibt es besondere Chancen, die genutzt werden sollten. Grundsatz 10 Das Unternehmen integriert Behinderte mit unterschiedlichen Entwicklungsvoraussetzungen und Förderbedarf und wendet sich gegen Ausgrenzung. Unternehmen geben Menschen mit unterschiedlichen Beeinträchtigungen die Möglichkeit, gemeinsam mit Mitarbeitern und Führungskräften ohne Beeinträchtigung in einer Gemeinschaft zu leben. Alle lernen so den sozialen Umgang miteinander. Durch qualifiziertes Fachpersonal kann die Förderung der Behinderten besser gewährleistet werden. Grundsatz 11 Räume und ihre Gestaltung stimulieren das eigenaktive und kreative Tun der Mitarbeiter und Führungskräfte in einem anregungsreichen Milieu. Die Gestaltung der Räume sollte mit den Führungskräften und Mitarbeitern überlegt und umgesetzt werden. So haben diese die Möglichkeit, ihre Interessen einzubringen. Die Führungskräfte wägen ab, wie die Wünsche der Mitarbeiter realisiert werden können. Grundsatz 12 Führungskräfte sind Lehrende und Lernende zugleich. Führungskräfte kooperieren mit Experten unterschiedlicher Bereiche, die bei verschiedenen Projekten zur Unterstützung und Entlastung beitragen. Die Führungskräfte sind Mitlernende in den Lernprozessen der Mitarbeiter. Grundsatz 13 Führungskräfte und Mitarbeiter sind Partner in der Betreuung, Bildung und Kompetenzentwicklung und Qualifizierung aller Beschäftigten. Grundsatz 14 Das Unternehmen entwickelt enge Beziehungen zum sozial-räumlichen Umfeld. Unternehmen kooperieren mit anderen Einrichtungen (z. B. Sportvereinen, Kindergärten) um ein nachbarschaftliches Verhältnis aufzubauen. Die Führungskräfte und Mitarbeiter sehen es als ihre Aufgabe an, das Unternehmen nach außen zu öffnen und mit den Mitarbeitern deren Umfeld zu gestalten. Sie ermöglichen somit den Mitarbeitern ihre Interessen außerhalb des Unternehmens zu erfüllen. Grundsatz 15 „Die Führungsarbeit beruht auf einer prozessorientierten Planung; sie wird fortlaufend dokumentiert. Der Planungs- und Arbeitsprozess lässt Raum für die individuelle Arbeit der Führungskräfte und Mitarbeiter. Planung erfolgt zirkulär als Beobachten (Erkunden), Orientieren (Erkennen), Entscheiden (und Reflektieren) und Handeln (aktives Verhalten). Grundsatz 16 Das Unternehmen ist eine lernende Organisation. Solidarische und kollegiale Zusammenarbeit im Team, ständige Selbstorganisation und regelmäßige Selbstreflexion sowie Evaluation der Zusammenarbeit sowie die darauf basierende permanente Weiterentwicklung des Unternehmens (angepasst an die Realität des ständigen Wandels), auch ausgerichtet auf sich verändernde Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter, prägen die Arbeit im Unternehmen. Die Arbeitsorganisation passt sich den sozialen und qualitativen Erfordernissen an, nicht umgekehrt! Veränderungen und Wandel werden als Chance gesehen.

Konzeptionelle Grundsätze Situationsansatz Beim Situationsansatz handelt es sich um ein sozialpädagogisches Konzept zur Begleitung von Bildungs- und Lebensbewältigungsprozessen von Kindern in Kindertageseinrichtungen im Zielhorizont von Autonomie, Solidarität und Kompetenz. Beim Situationsansatz steht das ganzheitliche Menschenbild im Vordergrund. Dieser Situationsansatz - als konzeptionelle Grundsätze formuliert - soll hier sinngemäß auf Führungskräfte und Mitarbeiter (Akteure) angewendet werden. Leitbild zur individuellen Entwicklung: Durch Eigenaktivität soll jedem die Möglichkeit gegeben werden sich selbstständig weiterentwickeln zu können. Dies schließt eine eigene Meinung zu bilden und sich selbstständig zu entscheiden ein; dabei ist auch auf andere Rücksicht zu nehmen. Jeder ist dafür mitverantwortlich, ein entsprechend anregendes Umfeld und eine verlässliche innerbetriebliche Beziehung zu bieten (vgl. Betriebsklima). Konzeptionelle Grundsätze: Folgenden sechzehn Maximen gelten für die Zusammenarbeit in Unternehmen: Grundsatz 1 Die Zusammenarbeit geht aus von den sozialen und kulturellen Lebenssituationen der Führungskräfte und Mitarbeiter. Grundsatz 2 Führungskräfte befinden im kontinuierlichen Diskurs mit Mitarbeitern. Die Führungskräfte bearbeiten gemeinsam mit den Mitarbeitern relevante Themen und Situationen. Themen und Situationen also, die sich an der Arbeitswelt im Unternehmen orientieren. Grundsatz 3 Führungskräfte eröffnen sich selbst und ihren Mitarbeitern Zugänge zu Wissen und Erfahrungen in realen betrieblichen Situationen. Grundsatz 4 Führungskräfte unterstützen Frauen und Männer in ihrer geschlechtsspezifischen Identitätsentwicklung und wenden sich gegen stereotype Rollenzuweisungen und -übernahmen. Grundsatz 5 Führungskräfte unterstützen Führungskräfte und Mitarbeiter, um ihre Kreativität und ihre innovativen Kräfte im Unternehmen zu entfalten und sich Fähigkeiten (Kompetenzen) anzueignen. Grundsatz 6 Führungskräfte ermöglichen, dass jüngere und ältere Führungskräfte und Mitarbeiter in der gemeinsamen Arbeit ihre vielseitigen Erfahrungen und Kompetenzen aufeinander beziehen und sich dadurch in ihrer Entwicklung gegenseitig stützen und an der Arbeit des Anderen partizipieren (teilhaben) können. Grundsatz 7 Führungskräfte unterstützen Mitarbeiter in ihrer Selbständigkeit, indem sie ihnen ermöglichen, die Zusammenarbeit aktiv mit zu gestalten. Die Führungskräfte sollen die Mitarbeiter darin unterstützen Entscheidungen zu treffen, selbstständig zu handeln und die alltägliche Arbeit mitzugestalten (z.B. in Teams). Das heißt bei Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, werden diese mit einbezogen. Ihre Meinung wird anerkannt und gleichzeitig werden sie in ihrer Selbstständigkeit gefördert. Handlungen, die ihnen zugemutet werden, sollen sie selbstständig bewältigen. Grundsatz 8 In der täglichen Zusammenarbeit findet eine bewusste Auseinandersetzung mit Werten und Normen statt. Regeln werden gemeinsam mit Mitarbeitern vereinbart. Um die tägliche Zusammenarbeit in der Gruppe harmonisch zu gestalten, sollten Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam Regeln aufstellen, gemeinsam auf ihre Einhaltung achten und sie bei Bedarf gemeinsam ändern. So erfahren Mitarbeiter und Führungskräfte, wie sie sich in verschiedenen Situationen verhalten sollten.

Entscheidungsfindung Führungskräfte und Mitarbeiter müssen akzeptable Entscheidungen treffen; auch Konflikte sind zu entscheiden und Widersprüche auf eine „höhere Ebene“ zu bringen. Drei Arten von Entscheidungen: • Logische Entscheidung (Experten fragen) Ein Widerspruch, der mit „Entweder - Oder“ zu entscheiden ist. Hier ist ein/e Experte/In zu befragen. (Beispiel: Eine Diagnose stellen) • Taktische Entscheidung (schnell entscheiden) Es gibt mehrere Möglichkeiten zu entscheiden und es kommt nicht wirklich drauf an, wie entschieden wird. (Beispiel: Wahl des Betriebssystems in der EDV) • Strategische Entscheidung (dialektischer Prozess) Ihr liegt mindestens eine „Apriorie“ zu Grunde. Hier kann nur in einem Dialog entschieden werden. (Beispiel: Verändern oder Bewahren, Hierarchie oder Selbstverantwortung, Toleranz oder Konflikt, …) Gewohnheitsentscheidungen – Schnelles Denken • Deutlich über 99 % unserer täglichen Entscheidungen fällen wir aus Gewohnheit. Dabei „schalten wir den bewussten Geist nicht ein“. • Wir nutzen dabei das Erfahrungswissen, das in unserem Körper abgespeichert wurde (unsere Gewohnheiten). • Das nennen wir das „schnelle Denken“ nach Daniel Kahneman. • Das schnelle Denken führt immer dann zu guten Entscheidungen, wenn wir in dieser Frage einen großen Erfahrungsschatz haben. • Das ist aber von der emotional-affektiven Bauchentscheidung zu unterscheiden (hier greifen wir auf evolutionäre Prägungen zurück). Rational oder intuitiv entscheiden? • Es gibt rein rationale Abwägungen aber keine rein rationalen Entscheidungen • Entscheidungen sind immer emotional, wie lang man auch abgewogen hat, und rationale Argumente wirken auf die Entscheidung nur über die mit ihnen verbundenen Emotionen ein, d.h. Erwartungen und Befürchtungen. • Alles was wir entscheiden, wird im Lichte des emotionalen Erfahrungsgedächtnisses entschieden. • Die emotional-affektive Entscheidung (Bauchentscheidung) • Die intuitive Entscheidung durch „Ruhenlassen“ • Die Entscheidung durch (universale, göttliche) „Eingebung“ • Für die Führungsarbeit ist die „intuitive Entscheidung durch Ruhenlassen“ die wichtigste und beste Form der Entscheidungsfindung in komplexen Situationen. • Heureka: Den bewussten Geist bemühen, die Intelligenz der Vielen nutzen (kollektive Intelligenz), Optionen abwägen und im Dialog besprechen, dann Ruhenlassen und später, nach einer schöpferischen Pause – intuitiv – ohne nachzudenken – entscheiden, alleine oder im Team.

• Eine Heuristik ist eine Strategie, welche mit nur wenig Information arbeitet und den Rest ignoriert. Eine Möglichkeit, Heuristiken zu entdecken, besteht darin, erfahrene ExpertInnen in dieser Frage zu beobachten. • Heuristiken helfen, eine Entscheidung in einer komplexen Situation durch „bewusstes Weglassen“ von Informationen zu treffen (nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer). Heuristiken • Heuristiken nutzen erworbene Fähigkeiten • Heuristiken nutzen Umweltstrukturen (z.B. Blickheuristik) • Heuristiken ignorieren Informationen, um zu besseren Entscheidungen zu kommen (nach Prof. Dr. Gerd Gigerenzer). Intuition • Unter Intuition verstehen wir ein (ahnendes) Erfassen komplexer Sachverhalte, ein stimmiges Entscheiden ohne Gebrauch des bewussten (rationalen) Geistes (Verstandes). • Entscheidungen, die intuitiv getroffen werden, können auch im Nachhinein nicht rational erklärt werden. • Sonderformen: Intuition durch Empathie (Einfühlen in Menschen, Gruppen) oder Intuition als Geistesblitz (plötzliche Eingabe, auch göttliche Eingabe) Intuitives Entscheiden durch „Ruhenlassen“ • Diskussion des Themas im Team der erfahrenen ExpertInnen, die Standpunkte „unterscheiden“ lernen. • In den Dialog gehen und zwischen Standpunkten und dahinterliegenden Annahmen „differenzieren“. • Nach dem ausgiebigen Erkunden des komplexen Sachverhaltes ganz bewusst KEINE Entscheidung treffen, sondern einen „inneren, unbewussten Prozess“ initiieren. • Das Meeting ohne Entscheidung beenden und ein „Ruhenlassen“ vereinbaren (nicht nachdenken). • Zwei, drei Tage später wieder zusammentreffen und schnell „intuitiv“ die Entscheidung treffen. • Nach der Entscheidung keine rationalen Erklärungen abfragen. Iteratives Entscheiden mit der Intelligenz der Vielen • Die zwei unterschiedlichen Standpunkte in der Diskussion „unterscheiden“ und klären. • Die beiden Optionen dann von zwei Gruppen ausarbeiten lassen (Gruppe A, Option A / Gruppe B, Option B) – Brainstorming mit hoher Ergebnisvielfalt. • Die Ergebnisse der Gruppen vertauschen und die jeweils andere Gruppe die Ergebnisse des Brainstormings ergänzen, strukturieren lassen. • Die überarbeiteten Ergebnisse wieder tauschen; weiter strukturieren, bewerten. • So lange im „Ping-Pong“ hin und her spielen, bis ein von allen getragenes Ergebnis herauskommt. • Das ist meist nach kurzer Zeit der Fall. (iterativer Dialog, auf Basis von Peter Kruse)