Agile Transformation - vom Reagieren zum Agieren Alle verfügbaren Daten (siehe Wandel) sprechen dafür, dass wir an der Schwelle eines Zeitalters eines extremen Wandels stehen. Zwar hat sich die Welt schon immer verändert, nichts stand je still, aber die fundamentalen Veränderungen erfolgen seit Jahren so schnell, dass sich die Welt in der Spanne eines Menschenlebens deutlich wahrnehmbar ändert. Da die „Lebensspanne“ eines durchschnittlichen Unternehmens kürzer als jene eines Menschen ist, verstärkt sich der „Wandlungsdruck“ subjektiv auf die Unternehmen. Die Frage, ob Unternehmen agiler werden müssen, stellt sich in dem Kontext daher eigentlich gar nicht mehr (vgl. Agiles Denken). Wichtiger ist die Frage, wie die Unternehmen agiler werden können. Unternehmen muss klar sein, dass mit dem Wandel die Einführung eines Paradigmenwechsel verbunden ist (siehe Ansatz). Der Kern des Konzepts des agilen Transformation besteht in der Verlagerung und Verteilung der Verantwortung weg vom Management hinein in Arbeitsteams. Während klassische Top-down- Organisationen darauf bauen, die Verantwortung nach oben abzugeben und daraus Stabilität zu erlangen, erlangen agile Unternehmen ihre Stabilität durch Dezentralisierung dieser Verantwortung. Schneller entwickeln, innovativer werden und flexibel auf Marktanforderungen reagieren – das sind die Herausforderungen für Unternehmen, um die zunehmende Komplexität in den Griff zu bekommen.

Digitale Transformation und VUCA Die Digitale Transformation bezeichnet einen fortlaufenden, in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess, der die gesamte Gesellschaft und insbesondere Unternehmen erfasst. Basis der digitalen Transformation sind digitale Technologien, die in einer immer schneller werdenden Folge entwickelt werden und somit den Weg für wieder neue digitale Technologien ebnen. Die digitale Transformation bezeichnet also Änderungsprozesse aufgrund von digitalen Technologien in hoher Geschwindigkeit. Als treibende Kraft dieser Digitalisierung wird in vielen Quellen die Veränderungen der Kundenwünsche genannt, welche nur mit digitalen Technologien noch bedient werden können. Es wird unterschieden zwischen Enablern und Akteuren. Enabler bedeutet soviel wie “Befähiger” und schließen u.a. folgendes ein: • Digitale Technologien (Cloud Computing etc.), • digitale Infrastrukturen (Protokolle etc.) und • digitale Anwendungen (CRM etc.). Auf Basis dieser “Befähiger” entstehen neue Verwertungspotentiale in neuen Bereichen. Unternehmen beginnen diese zu erkunden und in Pilotprojekten auszuprobieren. Beispiele sind: digitale Geschäftsmodelle, digitale Wertschöpfungsnetzwerke und VUCA, das zunehmend als heutiges Supply chain (Wertschöpfungskette) angesehen wird. Ein Beispiel Digitale Geschäftsmodelle ist das Online-Ticket der deutschen Bahn. Digitale Wertschöpfungsnetzwerke sind z.B. virtuelle Teams. Die digitale Transformation trifft Unternehmen und Gesellschaften. Diese können nun in Echtzeit miteinander kommunizieren oder ihr Leben im Live-Stream mit anderen teilen.

Vor dem Hintergrund der VUCA-Diskussion kann man jedoch noch einen Schritt weiter gehen mit folgender Hypothese: Mit ihrem Bild des Rhizoms stellten Deleuze und Guattari bereits vor mehr als 30 Jahren eine Denkhaltung und Organisationsphilosophie bereit, mit der sich besser auf Volatilität, Unsicherheit, Complexität und Ambiguität reagieren lässt. Da Rhizome per se kontinuierlich im Wandel sind, können sie sich weit besser anpassen als Wurzeln. Sie können damit höhere Agilität beweisen. Ein rhizomatisches Beziehungsgeflecht denkt grundsätzlich interaktiv und nutzt Schwarmintelligenz – es kann seine eigene Heterogenität und Komplexität damit zum eigenen Vorteil nutzen. Netzwerke kommunizieren stets rhizomartig: Botschaften wuchern in ihnen in einer Geschwindigkeit, die in Hierarchien nie erreicht werden kann. Eine solche virale Kommunikation kann sich als schneller, effektiver und reaktionsfähiger erweisen, als diejenige, die die »offiziellen« Kanäle nutzt. Ein rhizomatisch orientierter Organismus, der in sich Vielfältigkeit birgt und bewahrt, reagiert wesentlich toleranter und souveräner gegenüber Ambiguität, als eine geschlossene, homogene Einheit, die nur einen Weg kennt. Mit dem Rhizomgedanken lässt sich Organisation als lebendiger Organismus denken. Dies entspricht exakt den Plädoyers der derzeit erscheinenden neuen Ansätze der an Unternehmen orientierten Organisationsentwicklung: Connected Company: Dave Gray stellt 2012 die Divided Company und die Connected Company gegenüber: Erstere ist durch Hierarchie, Arbeitsteilung, Spezialisierung, Stabilität und Vorhersehbarkeit in stabilen Umfeldern charakterisiert. Letztere zeichnet sich durch Holarchie (ganzheitliche Eigenständigkeit der Teile), fraktalen Arbeitseinheiten, Autonomie, Flexibilität und Adaptivität an unsichere Umwelten aus. Die Connected Company besteht aus einer serviceorientierten Plattform, von der aus sogenannte Pods nicht gesteuert, sondern in ihren unabhängigen (aber vernetzten) Aktionen mit Fokus auf den Kunden optimal unterstützt werden. Communities: Jörg und Rüdiger Müngersdorff plädieren ebenfalls 2012 dafür, das Potenzial der Communities, die jenseits der Kästchen und Linien der Organigramme jede Organisation wild »durchwegen«, für Organisationsentwicklung und Change Management zu nutzen. Hierzu macht es Sinn, die Bridgepeople der Organisation zusammenzuschließen. Damit werden die Netzwerkbroker bezeichnet, die gut vernetzt Zugang in mehrere Communities haben, in welchen einer Lagerfeuergemeinschaft gleich über Geschichten kommuniziert wird. Beta-Organisation: Niels Pfläging nennt seinen Entwurf einer Organisation, die mit Komplexität umgehen kann, Beta-Organisation (2013). Während sich »alte« Alpha-Unternehmen auf Abhängigkeiten, Abteilungen, Management, Pflichterfüllung, Maximierung, Anreiz, Planung, Bürokratie, Status, Macht und Anweisung verlassen, fokussiert sich eine Beta-Organisation auf Sinnkopplung, Zellen, Führung, Ergebniskultur, Passgenauigkeit, relative Ziele, Teilhabe, Vorbereitung, Konsequenz, Zweck, Intelligenz und Marktdynamik. Light Footprint Organization: Vor kurzem hat auch Charles-Edouard Bouées die Light Footprint Organization skizziert (2013). Damit diese sich optimal an ihr sich schnell veränderndes Umfeld und die Fluidität der Ereignisse anpassen kann, muss sie sich modular aufbauen als lose Allianz von weitgehend autonomen, multidisziplinären Teams. Bouée plädiert dabei für mehr Dezentralisierung, Pragmatismus, Opportunismus und Offenheit für Experimente. Gut ausgebildete und optimal ausgestattete kleine und agilen Team, die unter dem Paradigma der Reziprozität intensiv kooperieren, sieht er als Erfolgsgaranten für Unternehmen, die auch zukünftig in der VUCA-Welt bestehen können. In den Unternehmenskontext übersetzt dürfte das heißen: „Netzwerk-Interaktion, Diversität, Agilität sowie die Reduktion autoritärer Strukturen und Mindsets sind die wichtigsten Schlüssel zur VUCA- resilienten Organisation!“ Aus: http://www.synnecta.com/wuchernder-organismus-statt-starrer- maschine-die-vuca-resiliente-organisation-vuca-handling-iii/ * Holarchie: Arthur Koestler führt in seinem Werk „Das Gespenst in der Maschine“ den Begriff der Holarchie ein. Unter ihr ist ein System aus Holons zu verstehen. Diese verfolgen durch Kooperation ein gemeinsames strategisches oder operatives Ziel. Die Holarchie stellt Grundregeln auf, in denen die einzelnen Holons agieren und beschränkt somit ihre Selbstbestimmung. Trotz der Beschränkung ist die Autonomie der Holons zentraler Bestandteil der Organisationsstruktur. Aus: http://www.vorlesungen.info/sites/default/files/Gespenst.pdf

Agile Unternehmen Agilität ist das zentrale Thema für das Top-Management in den kommenden Jahren. Die Antwort auf die Frage: Wie sollten Manager ihr Unternehmen in unsicheren digitalen Zeiten führen. "Agil" bedeutet entsprechend dem lateinischen "agilis" so viel wie wendig, regsam, beweglich; es steht aber auch für eifrig und schnell. Übertragen wir den Begriff "Agilität" auf Organisationen. So ergeben sich Organisationen, die in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt gleichermaßen strebsam und vor allem schnell und wandlungsfähig sind. In der Welt der schnellen Veränderungen und Unsicherheiten - in der sogenannten VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) - gilt es ein Unternehmen zu schaffen und zu strukturieren, das schnell auf neue Ereignisse reagieren kann. Ein Unternehmen muss also so aufgestellt werden, dass es mit ständig neuen Einflüssen, wechselnden Anforderungen und mit unklaren zukünftigen Zielen umgehen kann. In der Vergangenheit konnten stabile und starre Bedingungen mit "Command & Order" in den Griff bekommen werden. Unternehmen waren dementsprechend hierarchisch ausgerichtet. In berechenbaren Kontexten machte ein mechanistisches Managementverständnis und Taylorismus auch Sinn. Dies gilt aber nicht für komplexe, sich schnell verändernden Welten. Die 4 Grundsätze einer agilen Organisation Was aber zeichnet nun ein agiles Unternehmen aus? Dies lässt sich durch folgende Grundsätze beschreiben: 1. Ein Vorwärtsdenken in alternativen, durchdachten Zukunftsplänen 2. Ständiger Austausch mit der Umwelt durch heterogene Netzwerke 3. Schlanke Aufbau- und Ablauforganisation, ein agiles Führungsverständnis 4. Ein Schöpfen aus internen unterschiedlichen, erfahrungsbasierten Stärken Eine der Künste besteht darin, die vier Grundsätze von Kopf, ins Herz und in die Hand zu bekommen. Die Grundsätze 1, 2 und 3 stellen aller Erfahrung nach die größten Herausforderungen und Überraschungen für die Führung dar. 1. Vorwärtsdenken in alternativen, durchdachten Zukunftsplänen steht für eine experimentelle Zukunftsorientierung aller Mitarbeiter im Unternehmen. Querdenken und das Vergleichen von unterschiedlichen Zukunftsbildern erfordert eine Kultur des Zulassens, eine Kultur der Fehlertoleranz und Innovation. Ein kontinuierlicher Abgleich der jeweiligen Strategieoptionen mit den unterschiedlichen Zukunftsbildern und den tatsächlich gemachten Erfahrungen ergeben dann den richtigen strategischen Weg. 2. Um in einem stark VUCA geprägten Umfeld Veränderungen und Tendenzen frühzeitig zu erkennen, sorgen agile Organisationen nicht nur für interne, studiengetriebene "Marktforschungen". Sie fördern Netzwerkaktivitäten sowie internen und externen unmittelbaren Informationsaustausch ihrer Mitarbeiter. Open Innovation wird ermöglicht. 3. Schlanke Aufbau- und Ablauforganisation und agile Führung bedeuten kurze Entscheidungswege und ein anderes Führungsverständnis als bisher. 4. Besinnung auf die eigenen, in der Vergangenheit angesammelten Stärken ist der Kern für die Fähigkeit der Weiterentwicklung. Es geht im Wesentlichen darum, die eigenen Potenziale zur Wandlungsfähigkeit zu reflektieren und zu stärken. Spätesten am Punkt 3 angelangt muss die Führung über den eigenen Schatten springen, und dies fällt nicht immer leicht. Denn alle obigen Punkte sind für Führungskräfte der traditionellen Managementschule mit einem Gefühl des Machtverlustes verbunden.

Agiles Projektmanagement Agiles Projektmanagement ist der Oberbegriff für verschiedene agile Projektmanagement-Methoden, die ihren Ursprung in der Softwareentwicklung haben. Diese Methoden basieren allesamt auf agilen Werten und Prinzipien, die erstmals 2001 im Agilen Manifest niedergeschrieben wurden. Diese Werte nennt das Agile Manifest: Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: • Individuen und Interaktionen sind mehr als Prozesse und Werkzeuge • Funktionierende Software ist mehr als umfassende Dokumentationen • Zusammenarbeit mit dem Kunden ist mehr als Vertragsverhandlungen • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans. • Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller Software • Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. • Lieferung von funktionierender Software in regelmäßigen, bevorzugt kurzen Zeitspannen (wenige Wochen oder Monate) • Nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes (Bsp.: Gemeinsamer Code-Besitz (Collective Code Ownership)) • Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird • Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht • Als wichtigstes Fortschrittsmaß gilt die Funktionsfähigkeit der Software • Einhalten eines gleichmäßigen Arbeitstempos von Auftraggebern, Entwicklern und Benutzern für eine nachhaltige Entwicklung • Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design • Einfachheit ist essenziell (KISS-Prinzip) • Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung • Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung Typisch für das agile Projektmanagement ist ein iteratives, inkrementelles Vorgehen. Das bedeutet: Das Projekt wird in zeitliche Etappen (Iterationen) unterteilt. Am Ende jeder Etappe steht ein Produktinkrement, d.h. ein voll funktionsfähiges Zwischenprodukt, das dem Auftraggeber zur Kontrolle vorgelegt wird. Anhand des Feedbacks von Seiten des Auftraggebers wird dann am Produkt weitergearbeitet. Basis dieser Arbeit ist eine zu Beginn entwickelte Produktvision, die jedoch Raum für Abweichungen zulässt. Da zu Beginn das Projekt nicht vollständig ausgeplant wird, ist eine Anpassung an neue Anforderungen und sich ändernde Rahmenbedingungen auch während der Projektlaufzeit noch möglich. Beispiele für Agile Methoden sind unter anderem Extreme Programming, Scrum oder Kanban. Ursprünglich ist Kanban eine Methode aus der Produktionsprozesssteuerung, die vom japanischen Automobilbauer Toyota in den 1950er Jahren entwickelt worden war. Es handelt sich um ein Planungssystem, dessen Ziel es ist, jede Fertigungs- /Produktionsstufe optimal zu steuern. Im Japanischen bedeutet Kanban „Signalkarte“.

Doch Beinhockers These ist weiter gefasst. Ihm zufolge ist die Evolution das geeignete Bild für alle ökonomischen Fragen. Erst kritisiert er, wie fixiert die Ökonomen auf eine Naturwissenschaft sind, die Physik. Dann fordert er, dass sie sich auf eine andere fixieren, die Biologie. Erst bekämpft er die Kirche der Ökonomie, dann will er gleich eine neue errichten. Nach dem Buch von E.D. Beinhocker: Die Entstehung des Wohlstandes http://www.bertramkoehler.de/Wirtschaft.htm Geändert

Komplexitätsökonomik Beinhockers Lösungsvorschlag ist: Die Ökonomie müsse vom missratenen Vorbild der Physik zur Biologie wechseln, genauer, zur Evolution. Diese Perspektive hat in der Ökonomie durchaus ihre Tradition. Um die Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert herum beschrieb etwa der US-Forscher Thorstein Veblen, wie fruchtbar das Bild der Evolution für die Wirtschaft sei. Auch Alfred Marshall, ein Vater moderner Wirtschaftsforschung, redete von der »ökonomischen Biologie«. Charles Darwin war »in«, und sein Begriff von Evolution war mehr als nur ein biologisches Modell. Er war die „Welterklärung“.