Agile Transformation - vom Reagieren zum Agieren Alle verfügbaren Daten (siehe Wandel) sprechen dafür, dass wir an der Schwelle eines Zeitalters eines extremen Wandels stehen. Zwar hat sich die Welt schon immer verändert, nichts stand je still, aber die fundamentalen Veränderungen erfolgen seit Jahren so schnell, dass sich die Welt in der Spanne eines Menschenlebens deutlich wahrnehmbar ändert. Da die „Lebensspanne“ eines durchschnittlichen Unternehmens kürzer als jene eines Menschen ist, verstärkt sich der „Wandlungsdruck“ subjektiv auf die Unternehmen. Die Frage, ob Unternehmen agiler  werden müssen, stellt sich in dem Kontext daher eigentlich gar nicht mehr (vgl. Agiles Denken). Wichtiger ist die Frage, wie die Unternehmen agiler werden können. Unternehmen muss klar sein, dass mit dem Wandel die  Einführung eines Paradigmenwechsel  verbunden ist (siehe Ansatz). Der Kern des Konzepts des agilen Transformation besteht in der Verlagerung und Verteilung der Verantwortung weg vom Management hinein in Arbeitsteams. Während klassische Top-down- Organisationen darauf bauen, die Verantwortung nach oben abzugeben und daraus Stabilität zu erlangen, erlangen agile Unternehmen ihre Stabilität durch Dezentralisierung dieser Verantwortung. Schneller entwickeln, innovativer werden und flexibel auf Marktanforderungen reagieren – das sind die Herausforderungen für Unternehmen, um die zunehmende Komplexität in den Griff zu bekommen.

Die Abbildung zeigt eine Story Map von diesem Prozess. Die Tätigkeiten sind auf eine relativ grob granularen Ebene gehalten. Also z.B.„Brote für die Kinder“. Die Story Map hält sich auf der Ebene einer Checkliste, das heißt, sie wendet sich an „sachkundige“ Personen, die wissen, wie man „Brote für Kinder“ fabriziert. Prozessvarianten sind kommentarlos nebeneinander gestellt. Die Tätigkeiten „schminken“ und „rasieren“ treffen nur sehr selten auf eine Person zu – in der Regel macht man das eine oder das andere. Die Story Map meint dazu: „Wenn du einen Schritt nicht brauchst, überspringe ihn halt. Du wirst schon selbst wissen, was für dich richtig ist.“Deshalb werden auch keine Oder-Verzweigungen dargestellt. Oder-Verzweigungen sind Fragen der Art: Ist Zahnpastatube schon wieder leer? Wenn ja: ganz stark draufdrücken.  Noch was rausgekommen? Wenn nein: Zum Vorratsschrank gehen.  Keine Zahnpasta auf Vorrat gekauft?Wenn ja: Schuldigen suchen und Streit anfangen. Usw. Wenn ich die Tätigkeiten gesammelt habe, dann clustere ich sie. In unserem Beispiel wurden die Aktivitäten nach Zimmern geordnet, aber auch andere Methoden wären denkbar. Ziele der Clusterung sind: 1. Einen besseren Überblick geben. 2. Statusinformationen ermöglichen. Eine typische Statusinformation ist: „Liebling, ich bin im Bad fertig, du kannst rein.“ Eine solche Statusinformation ist viel dichter als eine Nachricht der Form „Ich habe mich geduscht und die Zähne geputzt und auch schon rasiert“ – darum geht es ja dem Partner gar nicht. Denn das ist vergangenheitsorientiert. Was ihn interessiert ist die prozessual nach vorne gerichtete Information: „du kannst ins Bad“. Die Basis für eine solche Art der Kommunikation im Prozess wird durch Clusterung gelegt.

Agile Unternehmen Agilität ist das zentrale Thema für das Top-Management in den kommenden Jahren. Die Antwort auf die Frage: Wie sollten Manager ihr Unternehmen in unsicheren digitalen Zeiten führen. "Agil" bedeutet entsprechend dem lateinischen "agilis" so viel wie wendig, regsam, beweglich; es steht aber auch für eifrig und schnell.  Übertragen wir den Begriff "Agilität" auf Organisationen. So ergeben sich Organisationen, die in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt gleichermaßen strebsam und vor allem schnell und wandlungsfähig sind. In der Welt der schnellen Veränderungen und Unsicherheiten - in der sogenannten VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) - gilt es ein Unternehmen zu schaffen und zu strukturieren, das schnell auf neue Ereignisse reagieren kann. Ein Unternehmen muss also so aufgestellt werden, dass es mit ständig neuen Einflüssen, wechselnden Anforderungen und mit unklaren zukünftigen Zielen umgehen kann. In der Vergangenheit konnten stabile und starre Bedingungen mit "Command & Order" in den Griff bekommen werden. Unternehmen waren dementsprechend hierarchisch ausgerichtet. In berechenbaren Kontexten machte ein mechanistisches Managementverständnis und Taylorismus auch Sinn. Dies gilt aber nicht für komplexe, sich schnell verändernden Welten. Die 4 Grundsätze einer agilen Organisation Was aber zeichnet nun ein agiles Unternehmen aus? Dies lässt sich durch folgende Grundsätze beschreiben: 1. Ein Vorwärtsdenken in alternativen, durchdachten Zukunftsplänen 2. Ständiger Austausch mit der Umwelt durch heterogene Netzwerke 3. Schlanke Aufbau- und Ablauforganisation, ein agiles Führungsverständnis 4. Ein Schöpfen aus internen unterschiedlichen, erfahrungsbasierten Stärken Eine der Künste besteht darin, die vier Grundsätze von Kopf, ins Herz und in die Hand zu bekommen. Die Grundsätze 1, 2 und 3 stellen aller Erfahrung nach die größten Herausforderungen und Überraschungen für die Führung dar. 1. Vorwärtsdenken in alternativen, durchdachten Zukunftsplänen steht für eine experimentelle Zukunftsorientierung aller Mitarbeiter im Unternehmen. Querdenken und das Vergleichen von unterschiedlichen Zukunftsbildern erfordert eine Kultur des Zulassens, eine Kultur der Fehlertoleranz und Innovation. Ein kontinuierlicher Abgleich der jeweiligen Strategieoptionen mit den unterschiedlichen Zukunftsbildern und den tatsächlich gemachten Erfahrungen ergeben dann den richtigen strategischen Weg. 2. Um in einem stark VUCA geprägten Umfeld Veränderungen und Tendenzen frühzeitig zu erkennen, sorgen agile Organisationen nicht nur für interne, studiengetriebene "Marktforschungen". Sie fördern Netzwerkaktivitäten sowie internen und externen unmittelbaren Informationsaustausch ihrer Mitarbeiter. Open Innovation wird ermöglicht. 3. Schlanke Aufbau- und Ablauforganisation und agile Führung bedeuten kurze Entscheidungswege und ein anderes Führungsverständnis als bisher. 4. Besinnung auf die eigenen, in der Vergangenheit angesammelten Stärken ist der Kern für die Fähigkeit der Weiterentwicklung. Es geht im Wesentlichen darum, die eigenen Potenziale zur Wandlungsfähigkeit zu reflektieren und zu stärken. Spätesten am Punkt 3 angelangt muss die Führung über den eigenen Schatten springen, und dies fällt nicht immer leicht. Denn alle obigen Punkte sind für Führungskräfte der traditionellen Managementschule mit einem Gefühl des Machtverlustes verbunden.  

Agiles Projektmanagement Agiles Projektmanagement ist der Oberbegriff für verschiedene agile Projektmanagement-Methoden, die ihren Ursprung in der Softwareentwicklung haben. Diese Methoden basieren allesamt auf agilen Werten und Prinzipien, die erstmals 2001 im Agilen Manifest niedergeschrieben wurden. Diese Werte nennt das Agile Manifest: Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt: • Individuen und Interaktionen sind mehr als Prozesse und Werkzeuge • Funktionierende Software ist mehr als umfassende Dokumentationen •  Zusammenarbeit mit dem Kunden ist mehr als Vertragsverhandlungen • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans • Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller Software • Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. • Lieferung von funktionierender Software in regelmäßigen, bevorzugt kurzen Zeitspannen (wenige Wochen oder Monate) • Nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes (Bsp.: Gemeinsamer Code- Besitz (Collective Code Ownership)) • Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird • Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht • Als wichtigstes Fortschrittsmaß gilt die Funktionsfähigkeit der Software • Einhalten eines gleichmäßigen Arbeitstempos von Auftraggebern, Entwicklern und Benutzern für eine nachhaltige Entwicklung • Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design • Einfachheit ist essenziell (KISS-Prinzip) • Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung • Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung Typisch für das agile Projektmanagement ist ein iteratives, inkrementelles Vorgehen. Das bedeutet: Das Projekt wird in zeitliche Etappen (Iterationen) unterteilt. Am Ende jeder Etappe steht ein Produktinkrement, d.h. ein voll funktionsfähiges Zwischenprodukt, das dem Auftraggeber zur Kontrolle vorgelegt wird. Anhand des Feedbacks von Seiten des Auftraggebers wird dann am Produkt weitergearbeitet. Basis dieser Arbeit ist eine zu Beginn entwickelte Produktvision, die jedoch Raum für Abweichungen zulässt. Da zu Beginn das Projekt nicht vollständig ausgeplant wird, ist eine Anpassung an neue Anforderungen und sich ändernde Rahmenbedingungen auch während der Projektlaufzeit noch möglich. Beispiele für Agile Methoden sind unter anderem Extreme Programming, Scrum oder Kanban. Ursprünglich ist Kanban eine Methode aus der Produktionsprozesssteuerung, die vom japanischen Automobilbauer Toyota in den 1950er Jahren entwickelt worden war. Es handelt sich um ein Planungssystem, dessen Ziel es ist, jede Fertigungs- /Produktionsstufe optimal zu steuern. Im Japanischen bedeutet Kanban „Signalkarte“.

Komplexitätsökonomik Beinhockers Lösungsvorschlag ist: Die Ökonomie müsse vom missratenen Vorbild der Physik zur Biologie wechseln, genauer, zur Evolution. Diese Perspektive hat in der Ökonomie durchaus ihre Tradition. Um die Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert herum beschrieb etwa der US-Forscher Thorstein Veblen, wie fruchtbar das Bild der Evolution für die Wirtschaft sei. Auch Alfred Marshall, ein Vater moderner Wirtschaftsforschung, redete von der »ökonomischen Biologie«. Charles Darwin war »in«, und sein Begriff von Evolution war mehr als nur ein biologisches Modell. Er war die „Welterklärung“.

Die Abbildung zeigt eine Story Map von diesem Prozess. Die Tätigkeiten sind auf eine relativ grob granularen Ebene gehalten. Also z.B.„Brote für die Kinder“. Die Story Map hält sich auf der Ebene einer Checkliste, das heißt, sie wendet sich an „sachkundige“ Personen, die wissen, wie man „Brote für Kinder“ fabriziert. Prozessvarianten sind kommentarlos nebeneinander gestellt. Die Tätigkeiten „schminken“ und „rasieren“ treffen nur sehr selten auf eine Person zu – in der Regel macht man das eine oder das andere. Die Story Map meint dazu: „Wenn du einen Schritt nicht brauchst, überspringe ihn halt. Du wirst schon selbst wissen, was für dich richtig ist.“Deshalb werden auch keine Oder-Verzweigungen dargestellt. Oder-Verzweigungen sind Fragen der Art: Ist Zahnpastatube schon wieder leer? Wenn ja: ganz stark draufdrücken.  Noch was rausgekommen? Wenn nein: Zum Vorratsschrank gehen.  Keine Zahnpasta auf Vorrat gekauft?Wenn ja: Schuldigen suchen und Streit anfangen. Usw. Wenn ich die Tätigkeiten gesammelt habe, dann clustere ich sie. In unserem Beispiel wurden die Aktivitäten nach Zimmern geordnet, aber auch andere Methoden wären denkbar. Ziele der Clusterung sind: 1. Einen besseren Überblick geben. 2. Statusinformationen ermöglichen. Eine typische Statusinformation ist: „Liebling, ich bin im Bad fertig, du kannst rein.“ Eine solche Statusinformation ist viel dichter als eine Nachricht der Form „Ich habe mich geduscht und die Zähne geputzt und auch schon rasiert“ – darum geht es ja dem Partner gar nicht. Denn das ist vergangenheitsorientiert. Was ihn interessiert ist die prozessual nach vorne gerichtete Information: „du kannst ins Bad“. Die Basis für eine solche Art der Kommunikation im Prozess wird durch Clusterung gelegt.